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企业生产导入精益管理的思考

之所以要写这篇文章,也是灵机一动得到了一些感悟,在企业里推行和实施精益这么多年来,尝到过成功后的喜悦,也体会过那种处处是阻碍的无奈,甚至也面对过失败后的心灰意冷。所有的一切都构成了今天这篇文章的基础。通过阅读很多的精益书籍,自以为从精益大师那里学来了精髓,但是伴随着自己一次次深入的项目实施过程,却又不断地刷新了对于自己知识体系短板的认知。又刺激着自己继续读书和思考。这篇文章实际上算是我一直以来思考的一个缩影,“精益到底是什么东西,它究竟是如何帮助企业变得更好的”。我知道自己有个非常大的缺点,就是想法太多,什么都要涉猎,却总是浅尝辄止(除了精益知识这一点)。所以这篇文章是涵盖了物理学,生物学的一些肤浅理解,糅合拼凑在一起形成的这些思考。益者寄语

为什么说一个企业的兴衰过程是一种熵增的过程?

1.1 热力学第二定律——熵增

在我的世界观中,数学是构成世界的基本逻辑,而物理则是这种逻辑的具现化展示。伟大的物理学家们,用定律、定理帮我们描绘和定义了整个宇宙的各种基础参数和运作方式。所以每一条定律或者定理都在一定程度上有着非常广泛的适用范围。而这里引发我思考的,则是下面这条“热力学第二定律——熵增定律”

1.2 定律内容

摘抄自百度百科:

热力学第二定律(second law of thermodynamics),热力学基本定律之一,其表述为:不可能把热从低温物体传到高温物体而不产生其他影响,

或不可能从单一热源取热使之完全转换为有用的功而不产生其他影响,或不可逆热力过程中熵的微增量总是大于零。

又称“熵增定律”,表明了在自然过程中,一个孤立系统的总混乱度(即“熵”)不会减小。

1824年,法国工程师萨迪·卡诺提出了卡诺定理。

德国人克劳修斯(Rudolph Clausius)和英国人开尔文(Lord Kelvin)在热力学第一定律建立以后重新审查了卡诺定理,意识到卡诺定理必须依据一个新的定理,即热力学第二定律。

他们分别于1850年和1851年提出了克劳修斯表述和开尔文表述。这两种表述在理念上是等价的。

1.3 定律带来的思考 

第一次听到这个定律,还是在高中的时候,那时候的理解仅仅是物理书和老师灌输给我的理解,当作一个一般的物理学知识记忆。

但是伴随着自己年龄、见识、阅历的增加,突然有一天我觉得这个世界怎么总是在不停地变得更加混乱,更加不确定。

尤其是当我见识到“VUCA”这个词的意义之后,对所谓的“熵增”有了另外的思考。

那就是我们人类的社会也实际上遵循着熵增这个物理定律的。

(就如同我意识里物体的惯性与人类思维的惯性实际上都遵循着牛顿的惯性定律一样。这些内容将在其它的文章里解读,关于人类思维的惯性和变革阻力)

社会的无序度实际上是伴随着社会发展而递增的,社会越是先进就会有越多的因子参与社会互动,其复杂程度也就飞速增长,每个作用因子的状态越来越而丰富,自然无序度也随之增长。

我猜想这大概也是为什么过去经济学家研究出来的经济模型总是仅仅适用于当下,或者当前的某一个范围,如果在新的环境下,有了新的变量之后,就必须调整和修正才能适用。

基于上述的理论,我开始思考:既然自然界的生物的衰老过程就是一个熵增的过程。那么类似的,一个企业的兴衰过程,是否上也遵循着这个宇宙的基本规则。

2.1 生物衰老的过程是一种熵增

毕竟不是专门的学术研究人员,所以不能够从具体的生物化学或者物理学等维度来解读衰老。 仅能从直观感受来描述这种无序度的增加,奥地利量子物理学的创始人薛定谔用负熵的概念来总结有机体的特殊性。 他认为:

一个生命有机体是在不断地增加着熵,并趋于熵为极大值的状态,当熵为极大值状态时也就是死亡,要摆脱死亡,唯一的办法就是让组织变得有序,也就是引入负熵。

负熵是系统有序度的增加,如果生物能够用负熵来抵消体内正在增加的熵,生命体才能维持自身存在的状态,以免发展到无序的死亡状态。

从这点来说,生物从诞生的那一刻就开始了熵增的过程,为了能够活下去并且活的更长久,生物体内不断地进行熵减的化学或者物理的活动,比如说为了抵抗由于基因错误(DNA无序度增加)产生的癌症,免疫系统不断的清除掉DNA复制错误的细胞。

又或者当身体遭遇外来细菌或者病毒引起无序度增加的时候,免疫系统会针对性的抵抗以确保能够让整个组织或者系统回归有序的状态。

而伴随着成长和时间的累积,这种抵抗无序度的能力也在被削弱,尤其是免疫系统自身因为得到了太多的免疫因子刺激,而产生的无序度增加,导致免疫系统的衰老,这大概就是为什么老年人的免疫力会越来越弱的原因吧。

2.2 VUCA的世界实际上也是一种熵增的结果 

VUCA是volatility(易变性),uncertainty(不确定性),complexity(复杂性),ambiguity(模糊性)的缩写。VUCA这个术语源于军事用语并在20世纪90年代开始被普遍使用。这个词描绘的其实就是无序度的一种状态,这是伴随着人类社会发展带来的一种状况。

在过去,人类社会其实非常简单,狩猎,种植,纺织等满足基本生活需求即可,这种简单的有序看似实现了熵减的过程。但是伴随着人类从大自然获得越来越多的能量(食物),人类的数量在不断地增加,社会出现了越来越多的的分工,文明你的发展总是离不开越来越详细的细分工作。 随之而来的则是人类社会的复杂程度越来越高,也就是我们所谓的文明程度越来越高。 而形影不离的是社会的无序度增加,过去人们维持生产确保吃饱穿暖就可以了,但是如今,光是吃就比过去复杂了很多,更不要说眼花缭乱的穿着和更加丰富的精神需求了。

所以生产力的解放,带来了人们复杂多样的需求,同时也带来了整个VUCA的世界。

2.3 企业的发展也是一种熵增的过程 

正如美国最有影响力的管理学家之一的伊查克·爱迪思(Ichak Adizes),将企业描绘为一个生命的时候,其整个生命周期都遵循着一定的规律,而这些规律与人类的需求模式密不可分。

在前面的几篇观察中我曾将马斯洛需求理论和企业生命周期进行了糅合,形成了一个全新的个人理论。

以我的视角来看,企业从诞生的初创期,就面临着与人类第一需求一样的情形,这个时期的企业需要的仅仅是存活,基本的需求也就如同人类需要温饱一样,企业需要相当的运作收益来保证自身的存续。

接下来伴随着企业发展与成长,开启了下一级的安全需求,这时期的企业需要的是在自身领域能够拥有越来越多的市场份额。

而维持这种份额稳定的增长,就成了企业追求的安全感所在,扩增是这一时期的主旋律,不管是市场还是产品本身,只要能够创造一个稳定的市场份额增加的趋势都是这一时期企业追求的关键。

随着企业市场份额扩大到一定水平,并维持在一个稳定的水平上时,继续扩大投资所能带来的市场增加已经不那么明显的时候,企业迎来了成熟期的开始。

这时期企业已经很难再通过单纯的扩大原有产品或者服务产生增长。

必须面对的是如何拓展自身的业务领域,就对应人类的第三级需求社交需求一样,企业需要开拓自己的优势向着更广泛的产品,或者领域发展,以求在更大的范围内获得增量的可能性。

这时期企业第一次拥有了规模化思维,原有的管理能力和企业运作方式已经无法满足开拓全新的领域,这时期规范化和制度化被纳入企业的运行基础。

企业成熟期的第二的阶段,意味着不管是原业务还是新业务,增长都形成了一个固定的循环模式,企业拥有了长期续存的基础,将会面对的下一个问题是,企业自身的经营方向仅仅是利己主义么? 

这似乎已经完全被满足了,如果企业这时候勘破迷茫,将会跃入下一个更高的需求境界,企业存在的价值需要被认可的需求跃然而出。

这一时期企业追求的则与人类需要被尊重一样,掌握了足够的市场份额,甚至拥有了相应的行业标准制订能力的时候,企业需要的是社会、市场、用户、竞争对手的认可,对于企业拥有的地位的一种尊重。

到了这一阶段,这家企业仍然称得上是一家十分好的企业了。

按照伊查克的理论,当企业到达成熟期之后,就会进入衰退期。

但我始终觉得衰退的并不是企业本身,而是企业原来所赖以生存的业务的衰退,很可能这时期企业通过转型成功的续存了下来而成功的开启转型期。

同样的,这一时期也对应着人类需求的最高境界,成就自我。

对于企业来说,这一时期的企业拥有了整个行业的话语权,领导着整个行业最新最好的技术或者标准。

但如果仅仅是维持着这样的水准,企业始终还停留在成熟期,没有任何发展,所谓的衰退也正是这种长期占据霸主地位,却没有任何突破。

如果企业自身的转型没有自动自发地产生,而是被动的被市场和环境逼迫下才启动,则很大可能走向真正的衰落。

基于这种企业生命周期的思考,我们看到整个企业生命周期都在不停的扩张,伴随而来的就是企业无序度的不断增加。

从最开始的初创期到成长期,由于规模不够大,企业无序度还可以依靠人与人之间的交流交际网络来完成。

但是伴随着企业进入成熟期,无序度的管理就变成了一个浩大的工程,缺乏了规则和标准化的基础,原本一次简单的交流就能解决的问题,将变成一个个沟通的无底洞。

精益与企业的熵  

  1. 似乎一切都指向着无序度的增长

企业的增长过程包含了很多元素,几乎每一项都伴随着企业的增长而变得越来越无序,这里将会基于产品、人员和流程三个方向来描绘和解释。

首先说产品,从公司创立之初一定有某一项能够经得起市场考验的产品(或者服务)来帮助我们生存下来, 但是伴随着业务和市场边界的扩张,原有的产品不得不为了适应更多的需求而发生转变,新的需求层出不穷,新的产品也应运而生。 于是等到企业成熟期的时候,往往同一个产品面领着几千到上万种完全不同的需求变种。 一开始还能用一张纸记录的产品数据逐渐需要一个产品生命周期管理系统才行,由此可见整个产品的无序度越来越大。

其次说人员,初创公司的人员基本上是最简单的构成,大多数时候基于合伙人和少量主干人员,彼此非常容易熟悉,大家不需要什么头衔,部门以及职位的划分,沟通简单直接明了。 但是当企业的组织规模扩张之后,原来的人与人之间的关系就被稀释了。 合伙人关系,逐渐被雇佣关系替代,沟通从原本的人与人直接沟通,开始逐渐捆绑了职位级别、部门职能、业务领域、知识结构等因素。 结果就是沟通需要的成本和时间代价都逐渐变得高昂。人与人的关系从简单的线性网络,变成了一团杂乱无规律跳变的混沌。

最后说流程,很多初创企业甚至都不需要流程,因为一切都摆在面前,那么显而易见,完成每一笔生意都是全员可见甚至全员参与的。 但是企业规模的增加,业务逐步分解到了不同的内部组织,这些内部组织越庞大参与每笔业务流程的部分就越少,对应维持组织运转流程也就越复杂, 一笔业务的完成,要穿过企业多个部门,甚至每个部门内的流转都经历着数道细微组织。 要使整个流程能够顺利的由每个细微组织内部的人员来完成则必须有着无数的流程。 这些流程的详细程度决定了整个业务运转的稳定性,越是优秀的组织其细节流程的执行情况也就越好。

从以上三点看来,企业似乎逃离不了这种不断熵增的命运。

2.1 企业管理能力与熵增的关系(管理学的变迁——从泰勒的科学管理到彼得圣吉的第五项修炼)

现代企业管理学的发展,实际上也是企业不断的寻找方法来抵抗“熵增“的过程。

第一阶段的古典管理阶段,以工厂管理为驱动的管理学,其基础源自于泰勒的科学管理,以生产管理为主,旨在提高工厂的生产效率。 通过建立最基本的标准动作和标准管理制度,用管理和指令的方式,来强化具体操作中熵减过程,以减小无序度。

第二阶段的当代管理阶段,以霍桑实验为分界,从关注效率转化到关注组织内部的人际关系组成,形成了组织行为学理论, 后来德鲁克的《管理的实践》一书的出版标志着管理学正式进入了现代管理理论发展阶段,特别是德鲁克所提出的目标管理理论已经包含了后现代管理思想的参与式管理和自我控制。 这时候的研究已经包含了人的情感和欲望这样的因子在内,使用更加复杂的管理学模型,结合心理学研究成果,来提企业的管理方法,并以此来减小企业无序度带来的各种问题。

第三阶段现代管理阶段:在组织管理理论日趋成熟之时,学者们注意到:虽然管理学已经建立在社会人的人性假设之上,但员工却被局限在单个组织中,并被作为组织人来看待。 在后现代时期,单一组织研究正逐渐被商业生态系统研究所取代,网络打破了原有组织的空间范畴,迫使学者重新界定组织的边界。 于是,网络理论成为解释组织间关系的一种代表性理论,一些复杂的组织也相应被称为网络组织。 在新的竞争环境下,企业本身就是多元关系的集合,并且又嵌入在庞大的网络之中。 组织间关系能够帮助企业突破自身疆界的束缚,不断与外部组织和环境进行互动, 并且从外部获取自己所缺乏的资源, 相对低成本地构建自己的竞争优势。学术界和企业界也越来越重视组织间关系管理问题。

以上的几个管理现阶段,也对应着企业规模的完全不同,在第一个阶段,企业刚从小作坊转变为制造企业,标准化带来的优势巨大,这时候市场处于完全的卖方市场,多数产品都是供不应求的,追求效率最大化成为了管理的主旋律。 产品的需求也很单一,不管是产品,人员还是流程,都处在一个非常简单的状态下。 这也是为什么福特会有那句著名的总结“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色,只要它是黑色的”。 基于标准化产品和生产流程这种最基本的“减熵”操作,让整个制造业装上了轮子,开启了一种基于卖方市场不可阻挡的爆发式增长。 但是伴随着一些商品的需求饱和,那些对商品的个性化与特异化需求开始越来越多,企业规模同样也扩张到了很大的程度,原本简单的标准化开始无法再抑制无序度的增加,并且增速越来越快。 这时候管理者们发现,无序度的另一个关键因子,那就是人。 原本简单的产品和流程的复杂程度,都可能用标准化来管理,但是标准化管理人与人的关系,却成为了新的困难点。 为此管理学逐渐转向研究基于人际关系的组织行为学以及管理。从如何定义组织之间的运作框架,和人际关系的维度来实现“减熵”。 这也是当代和现代管理越来越关注人在管理中所扮演的角色的原因。当然现代管理学已经越来越多地关注到更加复杂的无序度扩张的因子——市场。 甚至到了现代,很多管理学家将企业赋予了人的一些特质,就如同彼得·圣吉的第五项修炼所描述的,企业的自我学习能力一样,对抗无序度的方法考虑的因子已经越来越多。

2.2 每一次变迁都是为了能够对抗日益复杂的情况

从上述的管理学变迁中,我们还得到了另外一个启示,那就是每一次的管理学变迁,都面对着一次向日益复杂的“熵增”状态的挑战。 企业不停的优化自身并追求一些能够控制或者管理,由于自身发展和市场变化带来的无序度增加。 于是每个企业都逐渐发展出来了独具特色的管理模式,通过不断地强化和应用各自的这种管理手段,那些庞大的跨国集团,世界顶级的企业都获得了各种抵抗熵增的能力,成为了世界上最优秀的企业。 但通过不断的优化自身并且良好的管理和控制了熵增的速度,也仅仅是让这些企业维持在了优秀的水平,就如《基业长青》或者《从优秀到卓越》两本书里所描述的,还有一类优秀的企业,他们掌握的不是如何管理和控制熵增,而是如何适应熵增带来的变化的能力。 我想这些卓越的企业当中,一定有一家企业是最经典的代表——丰田。 通过应用精益生产方式,丰田开创了丰田模式,是汽车行业里最卓越的利润代表,而其核心的能力,就是通过不停的自我改善,来适应这个总是新的变化的世界。

2.3 为什么精益生产会诞生在东方

2.3.1科学管理方法是典型的西药

2.3.2企业是个系统

企业一般是指以盈利为目的,运用各种生产要素(土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等),向市场提供商品或服务,实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。 现代经济学理论认为,企业本质上是“一种资源配置的机制”,其能够实现整个社会经济资源的优化配置,降低整个社会的“交易成本” 现代世界上的大多数管理学书籍和研究结果都源自于西方世界,一般都采用的是一种基于科学分析方法,基于对企业运营数据,人的行为数据,做出的观察和统计分析。 这种分析方法,无一不是将企业定义为一个“系统”。 拥有输入,输出,规律性循环的一个系统,其中生产要素就是所谓的输入,而向市场提供的商品或者服务就是输出,利用这两者之间的循环运转,实现价值和资源的配置。

2.3.2.1 严格的标准化与制度

管理学的几个主要演变都离不开标准化这一概念,从麦格雷戈的“X和Y理论”以及泰勒的“经济人”假设开始,管理者在制定管理制度时,只会考虑到以怎样的方法强迫员工进行劳动。 所以,在工业经济初期,管理制度是强制性的“硬”要求,严格规定员工在日常工作中应该做什么,不该做什么,甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。 这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心,只是一味地以提高生产效率为目的,员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。 尽管伴随着时代的发展,员工逐渐开始尝试反抗过于苛刻的制度,争取自己的权利。相应地,管理者在一定程度上修改的制度,出现了“软化”的趋势。 正如“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法,都是前所未见的。 可以明显地看到,这些措施的提出,已经不再把人当作“经济人”,而是一种“社会人”来看待了。 此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。 但不管如何改变,企业的管理始终都离不开标准化所带来的巨大效率提升, 所以各种研究企业运行制度和规则的理论书籍占据了管理学理论的主力。

2.3.2.2 科学与数学的结合

如果说管理学内容全都偏重制度和规则的话,未免有失偏驳。 虽然研究企业运行制度和规则的书籍占了多数,但这里面其实有一个最重要的因素,就是管理学或者西方文化所描述的研究都是基于科学手段,即数学建模。 翻阅各种管理学书籍,基本上都会发现,研究者采用了大量的案例,并利用统计学来找到这些案例的共同点。 也就是说所有的研究结果都是基于对数据的统计和分析。 而为了能够得到这些数据,所有的研究学者不得不选择那些拥有标准和规则的企业,因为只有这样的企业才能创建统计学的模型,以便于收集统计学数据。 同时这些企业运行的过程当中,为了抵抗熵增,也是用科学分析和数学逻辑来不断优化和调整。 比如建立绩效评估系统,用数字来衡量企业的运转效率,以便于微调自身的管理方法。 又或者利用科学的市场数据调查来解决战略决策等事务。所有的管理手段都是源自于西方的科学和数学理论,并且贯彻着西方世界的哲学思想。

为什么精益生产是典型的中医理论?

1. 先思考与分析再行动

正是基于这种科学与数学的思维方式,西方企业的管理手段,偏重数据研究和样本驱动,任何事物都能够建立一个“模型”。 然后用这个模型来观察自身和外部世界的互动,研究每一个外部因子对于系统的影响,从而做出调整。 也就是说在这种管理模式下,思考的越多,越详细,模型也就越接近现实,所发现的管理手段也就越有效。 这样,对抗熵增的管理方法,也就必须经过深入的思考和建模。等到一切模型建立起来之后,依据模型中各因子变量带来的效果采取行动。 所以大多数西方企业成功的典范都在分析商业数据和建立市场模型上拥有强大的能力,并且它们也因为经常这样实施而精于此道。等到一切模型分析完毕,那么接下来行动就不再是什么困难。

2. 丁是丁卯是卯求唯一解的过程 

这种先分析在行动的过程中所建立的模型,往往都是为了追求一个最优解。如果仔细的观察西方企业推崇的决策理论,会发现它们经过大量的数据分析之后,会建立一个相对完善的模型,并利用各种影响因子作为变量来测试可能产生的结果。 整个过程就好像是在解一道数学方程式,通过计算每一个因子以及变量的数值影响来寻找那个资源与输出的最优“解”。 为了得到最优的结果,必然需要对每一个因子和变量展开研究,剖析各种因素背后的逻辑,以及数值可能代表的现实含义。 研究的过程就好像了解每一个一个螺丝和螺母对于整个系统的作用一样,必须做到丁是丁卯是卯。

3. 哪里有炎症就给哪里消炎的针对性战术

针对这种丁丁卯卯的研究,那么行动方案也就不可能是一锅粥的乱炖,所有的行动计划都将针对每一个因子或者变量来采取对策。 不管是通过降低节拍来提高产出,还是通过控制报销来减少运营支出,又或者卖出某个亏损的业务模块来确保企业流动资金的充足等,所有的一切手段都是针对一个又一个因子和变量采取的针对性对策。 比如分析业务的现状。 例如:一家超市盈利额降低,就会使用数据分析,来看看对比过去客流量是否变化,对比销售量是否变化,以及产品价格和利润是否存在变化。假设客流数据发生额了降低,就需要分析为什么客流会降低。 等找到其中关键的因子之后以及影响变量之后,采取针对性的措施。例如,客流数量降低,可能是周边的竞争对手开业,那么就需要针对性的投放广告以及上架对比性更高的商品。 这种解决方法就好像典型的西医手段一样,给企业做诊断和治疗,一个因子有问题,就好像人体发生了炎症,采用局部的消炎手段来治愈这种因子变化带来的无序度增加,消炎措施会迫使组织优化并实现局部的熵减过程。 当一些因子产生的危害过大导致部分组织腐败坏死的时候,甚至会像做手术一般除掉腐败的组织部分。

4. 此消彼长的零和博弈

所有的数学建模方式,和针对因子的分析过程,都会遇到一个困难,那就是因子本身是变化的。 为了能够建模和分析,必须给因子一个可以定义的常态假设。 但往往这种假设都是有范围的,这些范围内很多因子之间的关系呈现此消彼长的对立状态,而这点也正好是科学分析所带来的一种数学模型——“零和博弈”,即因子之间只有“赢”或者“输”的两种状态。 为此,组织为了对抗自身的熵增,必须寻找的最优解只会确保其中一部分最有利的因子得到保证,后果也就是必然会有某些因子是呈现负面的状态。 也就是所有的决策都将需要考虑最大的利益,甚至牺牲一部分不重要的利益。 但绝大多数企业的衰落过程都是因为牺牲掉的利益反而比决策时的最大利益更加有影响力而发生。 但是在决策的时间段内,模型和数据都指向着最有利的因子,其原因在于定义和和条件是基于常态的假设,本身与整个世界不断变化的情况存在着偏差而导致。 这也是近年来为什么越来越多的企业开始对建模和分析不那么信任的原因,因为整个市场和世界的无序度已经大于了企业原本建模和分析能力,单纯的零和博弈模型被多元的因素影响而无法更加准确的做出预判和正确的决策。

5. 精益生产是典型的中医理论 

5.1 说不清楚的文化与信仰

如果让一家在精益生产模式下获得巨大成功的企业来说自己获得成功的经验时,我们都会得到它们对于自己文化与信仰的描述。 比如丰田说为社会创造价值的信仰,这种企业文化往往仅能看到一句话来描述。但是要想进一步解释的时候,却无法做到向数学和科学分析一样,建立一个具体的数据依据和理论模型。 但是一旦问及这些企业内部的人员,他们却将所有的成功因素都归结到这样的文化和信仰上。 丰田对于尊重人和解决问题的文化的解释,永远都像是经过高度提炼之后的人生箴言,里面无法像大多数西方企业那种方式一样,构建一个企业管理模型或者企业运营数据系统来解释这一切。 不过这种文化和信仰却实实在在驱动着这些企业努力的实践着精益的生产方式以及管理方法论。

5.2 注重人的价值

在西方管理理论中,不管是从最开始把人当作“经济人”还是“社会人”,其首要的分析前提是企业站在自身的利益角度来构建模型,把“人”当作是模型当中实现系统运行的一个因子。 而精益生产方式的发源地,丰田却始终站在“人”自身的发展角度来构建盈利模式,即一切的企业发展都是建立在对于“人”以及“人性”的尊重的基础上。 如果仔细研究精益的运作模式,其成功的关键都是识别和发现人的价值。因为精益的企业组织,以人作为核心,他们认为创造价值的虽然是系统,但是系统是由合格的人组成的,所以人才是创造价值的核心。 如果一家企业说自己在尝试推行精益生产,却打着提高生产效率以便于裁减人员,那这家企业一定不会获得成功,因为在精益的企业里,人才是创造价值最宝贵的因素。

5.3 行动与思考结合

前面一直说西方的行动都是经过分析和建模的,是基于数据统计和分析之后才行动的。 似乎像是一种深思熟虑之后的行动,不过我们也分析了他们的行动本身都是基于数据分析的,在因子多变的环境中,这种方式会采用假设作为基础。 其后果就是假设的环境发生轻微变化时,分析本身也将失去根基,行动结果就会遭遇挫折。 但精益的思考方式却往往不太一样,所谓的思考,永远都会兼顾长远和短期,而不是针对某一个因子本身。 这种思考方式得到的行动必然不是针对某一个特定的因素或者因子采取精确的控制,而是找到其中因子之间的联系关系,找到长期与短期之间的利益平衡点,甚至为了能够得到更好的未来利益,而牺牲掉一些短期的利益。 一样是三思而后行,但是精益方法鼓励的是找到一个平衡的解,因为精益的理念中面对变化的环境,首要目标就是建立一个可以持续适应变化的系统,也更加强调要不断的更新自我。 所以每次谈到标准化的时候,精益的理念都在强调的是标准的改进过程,而不是一个固化的执行规范。 为此,精益模式下企业组织几乎一直都在行动,他们将思考和行动结合在一起,针对每一个变化都触发一轮思考,并依据思考来构建一个行动计划,并且促使组织建立针对这种变化的适应能力。

5.4 差不多就行,继续往下走求模糊解的过程

如果外部环境一直都在变化,那么组织要想使用各种变化的因素来构建一个用于决策的模型将会非常困难,其中参与的因子越多,模型的复杂程度也就越高,求解的过程也就越复杂,模型能够适应的预测或者决策时效也就越短,其实简单说就是因为无序度将会阻碍组织看得更高更远。 尤其是基于数学建模的方式下,我们会受制于参数的复杂性而不得不牺牲掉对长期目标的思考。 如果去丰田找一位老师来指导企业运转精益,就会发现他们很少帮助企业思考战略或者预测又或者市场趋势。 他们更加关注我们如何开始行动,以及失败或者成功之后的行动。 因为他们对于求解过程的理解不同,从来都不指望一下子就找到最优的解,而是行动为先,遵循着中国的古话:“不积跬步无以至千里”的笃定态度“如果不开始第一步,就没法到达目标”。 同样的,他们也深谙另一个道理,那就是“既然看不透迷雾,那就走一步看一步”。 对于精益的组织来说寻找最佳决策的过程,实际上不是一下子看到迷雾的尽头,而走一步看一步,面对所有的变化和困难,不管是绕路还是后退,始终朝着“真北”行动。 总结来说就是在过程中不断地求解,不断修改参数,逐步求一个模糊的最适合各种变化环境的“解”。 这也是为什么我们很多企业照搬丰田生产方式的工具之后,始终都没法让他们能够适应和接受下来,因为这些工具是他们找到的在当时的环境和条件下的最适合的解。 一旦使用环境变化了,那么这个解的一些应有方法必然也需要调整,而我们只是照抄人家的工具,未能真的学会去寻找适应当前环境的方法,自然也只有失败一途。

5.5 解决问题从源头出发

与西方数据分析不同的是,精益模式下的组织解决问题更加关注源头,也就是外部因子变化的原因,即主动的寻找问题背后的源头。 这种模式下,一旦找到的问题内解决,也就意味着同类的问题再次发生的时候组织拥有了适应因子变化的能力。 这里的源头不是一般我们向下分析找到的所谓的根本原因,而是向上追溯,寻找产生这些问题背后的系统因素,也就是系统内外部影响创造价值的关键因子。 比如一个产品出现质量问题,我们可以找到产生质量问题的技术原因,然后通过改造设备或者模具让这些问题不再发生。 但是这还没有向上追索到所谓的源头,即找到当设计这个产品的时候为什么没有考虑到这种质量问题发生的可能性,然后想办法在下一次设计同类产品时避免这类质量问题。

企业应该如何导入精益? 

1.和气生财的互惠互利 

与前文讲的欧美企业的“零和博弈”不同,精益的文化背后是典型的东方文化特点——和,或者说叫做“和气”,简单说也可以叫做抱团。 丰田将自己的供应链整个都纳入了自己的利益体系内部,从来都不会仅仅因为价格就抛弃自己的供应商,而是精诚团结的帮助他们发展自身的能力,即使在市场情况变坏的条件下,丰田也会于供应商一起寻找方案,而不是如欧美企业一样,一级一级的像上游传递成本压力。 同样的,如果我们仔细观察丰田以及日本的汽车企业,我们会发现他们虽然在行业内处于竞争,但是却都在培养产业工人和制造业服务公司上保持了一致的合作态度。 因为他们都信奉同一个道理,那就是合作共赢,努力的寻找相互间彼此合作的可能性。 这也是西方世界第一次知道丰田大力培养供应商时觉得震撼的原因,在西方管理理论下,企业基于成本来选择供应商,哪怕和做了很多年,只要无法达成公司的价格期望,那么必然会更换其他的供应商。 这似乎促成了企业之间的竞争,在为市场提供更好的供应商。 但是这也导致了一种经济体融合壮大后独裁的象限,即伴随着市场的竞争,那些真正具备能力的供应商会逐渐吞并或者购买其他的小供应商,导致整个市场内可选供应商的数量变得非常少,最终企业不得不在少数几家供应商之间做出选择。 结果就是强大的供应商垄断了很多技术和知识,等到企业想要绕过的时候,发现已经为自己树立了一个非常强大的障碍。 与之不同的是,丰田的精益模式强调发展每一个合作伙伴,促成他们自身的成长,使得整个行业都拥有更加先进的人才或者技术。

2.

2.1 JIT与 Jidoka 所代表的文化与生物的免疫系统

2.1.1生物免疫系统与企业免疫系统

为了抵抗身体无序度的增加,几乎所有的动物体内都有一套自然的免疫系统,用来清除体内各种由于无序度增加而带来的疾病,又或者外来因素。 如果把企业看作一个和生物一样的系统,那么企业用来对抗“熵增”的免疫系统又是什么呢? 我的理解下,组织的免疫系统是基于以下三层展开:制度、文化、思想。经营思想构建了企业文化,而在企业文化的指导下组织拥有了合适的制度。 当企业面对“熵增”的时候,组织的免疫系统之间是如何起作用的? 首先是制度,通过让组织遵守制度而保持一个稳定的过程,从而像免疫系统一样限制无序度的产生。 其次是文化,由于外部因素也会引起熵增,这时候企业的文化就成了制度改进的免疫系统,当制度发生优化来适应外部因素的时候,组织文化为制度提供指导,以避免制度的无序度增加。 最后是思想,当外部因素和内部因素持续增加,迫使组织的无序度逐渐增加到超出制度以及文化的适应能力,经营思想就为企业文化提供免疫能力,通过经营思想来避免组织文化变得更加无序。 但是很遗憾,很多企业没有为自己建立好完整的免疫系统,又或者仅仅建立了针对制度、文化、思想每一种要素的子免疫系统,却没能建立每种要素之间的联系。 

2.1.2 JIT与Jidoka对抗企业无序度的原理

丰田的精益生产方式,又是如何对抗企业无序度增加的呢?这里不得不回到丰田的两大支柱“JIT(准时制)”,“和Jidoka(自働化)”,两者被很多公司当作是工具,但如果仔细阅读丰田人自己总结的精益生产,会发现两者都穿透了:制度、文化、思想三个层面。 准时制,被很多人理解为物料流动的准时抵达,但实际上这里的准时抵达不仅仅是物料,还包括了一切我们要进行的工作。 首先要实现JIT就必须建立相关的制度,必然有一套行之有效的制度来确保准时抵达的效果不被无序度破坏。 其次是丰田为了实现准时抵达而追求的暴露问题以解决问题的文化,这将支持大家在准时抵达被外部因素干扰时,制度能够做出正确的改进。 最后为了能够在各种环境变化的情况下,还能贯彻暴露问题以解决问题的文化,丰田以人为本,以创造价值为核心的经营思想就成为了关键,即使解决一些问题带来的短期效果看不见,但只要能够锻炼人员的能力,并且从长期来看能够创造价值就值得去做。 对于Jidoka来说,也必须先有制度,即任何员工都有权利和责任停止出问题的产线的制度,这是优化质量的最基本制度。这种随时都能停下来并且深入的解决问题必然离不开暴露问题以解决问题的文化支持。 因为只有贯彻这种文化才能够让大家真正的勇于停止产线。最后以人为本,创造价值的经营思想,也正是贯彻解决问题这种文化所需要的。

2.2 精益帮助企业拥有的能力

2.2.1 让企业组织始终有新鲜的健康细胞能够诞生出来

似乎精益的体系也无非就是给组织创造了一套免疫系统,同时还给这些免疫系统构建了链接使得它们能够持续的运作嘛,其实那些不使用精益的企业也能够做到。那么精益的企业到底比其他企业的优势在哪里呢? 这里我们就得仔细的回顾精益理念的最核心“以人为本,创造价值”,我们可以将之总结为“创造人的价值,让人创造价值”。企业的发展过程必不可少要面对各种变化的因素,自然也迫使无序度不停的增加,企业自身为了对抗这种无序度就要从前文说的:“制度、文化、思想”展开大量的工作,而实施和展开这些工作都需要人员。 那么区别也就来了,传统的管理学当中,讲究方法和高能力的人来带动相应的工作展开,将工作重点放在了制度和优秀的带领者,但是却没有注重发展带领者意外的人。 那么我们可以预见的情况就是,带领者可能会使组织免疫系统在一段时间内很强大,但是一旦这些带领者流失了,或者外部因子超出了带领者的能力,那么免疫系统就会失效。 而反观精益的理念,不会有什么带领者的出现,而是整个组织都在努力的培养人,而任何一个人都可以成长到建立一个完整而健康的免疫系统。 总结来说,精益为组织不断地培养合格健康的免疫系统,来促使自身的不断更新。

2.3 企业应该如何导入精益 

2.3.1 天下所有的特效药都是有局限性的

学习精益的企业很多,但是能够真正融入企业自身体系的却没有多少。 原因有很多,但是其中有很关键的一点就在于,这些企业本身将精益工具当作是面对外部环境无序化的一种特效药,照搬过来用以解决自身的各种问题。 但是任何一种特效有都有其自身的局限性,不可能适用全部的环境,所以如果不能够针对性的研究并且将精益工具背后的文化和思想融入企业,必然只能解决一时的问题。

2.3.2 不要指望能够一下子就拥有完整的无序度抵抗能力

其次是很多企业在导入精益的过程,总是很着急,今天来个顾问,明天就要节约几百万的费用。 面对无序度的增加,总是期望能够迅速的消除掉问题,就好像用前文描述的管理学手段,给企业做手术,一下子就药到病除。 可惜这不现实,丰田从丰田佐吉发明自动织布机开始,就在实践精益的理念了,大家看到的当今丰田的成就是源自于过去近百年的累积。所以我们需要的是组织对抗无无序度的免疫能力,而不是一剂立刻消炎的药品。

2.3.3 建立一个能够进行自我诊断的系统

既然我们说了组织最大的敌人就是各种无序度,那么要想管理和对抗无序度,最佳的办法就是给自己建立一个有效的诊断系统,能够随时的识别自己当前的无序度是不是达到了失控的边缘。 就好像我们可以观察水壶,等到它沸腾再关闭炉子,但我们也可以给它安装一个温度计,达到100度就关闭炉子。 前者意味着一切已经发生,我们只有被动的等待,但后者我们将会拥有主动控制的能力。 这种自我诊断系统,需要组织对制度、文化、思想三个层面进行不断地评估,是否适应当前变化的环境。

2.3.4 解决眼前的苟且还不够

要导入精益,我们必须学会看得长远,让组织拥有像免疫系统对抗病毒一样的能力,即让组织免疫相同的问题。 所以我们解决任何问题,都不能只顾着眼前的“这点苟且”,还必须考虑组织未来的“诗和远方“。

2.3.5 培养能够进行自我新陈代谢的组织人员 

让精益能够持续给组织带来免疫力的关键就是培养能够进行自我新陈代谢的组织人员,别让免疫力又消失了。

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