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企业管理使用的高效工具之客户服务管理工具

一、管理理论

期望差异理论

期望确认理论(期望确认理论,ECT)是由Oliver(1980)提出的,研究消费者满意度研究的基本理论,主要的概念为消费者是以购前期望( Expectation)与购后绩效(Perceived Performance)表现的比较结果(Confirmation),判断是否对产品或服务满意(Satisfaction),而满意度成为下次再度购买或使用(Repurchase Intention)的参考。

在过去探讨消费者行为参考文献中,被广泛用来评估消费者的满意度与购后行为(如再次购买或 是抱怨等)以及一般性的服务营销(Anderson & Sullivan 1993;Oliver 1980;1993;Patterson et al. 1997;Tse & Wilton1988)。许多学者在许多领域验证了期望确认理论中对再次购买产品及相关的继续服务使用意愿,如汽车再次购买(Oliver 1993)及摄录像机再次购买(Spreng et al.1996)。在ECT中 ,期望与确认的关系为负向影响,表示当消费者的期望过高,而实际绩效未超过预期,则确认的程度就越低,并间接影响消费者的满意度。反之,原先的期望较低,而实际绩效较高,则提高确认的程度,同时也间接提高满意度。 Oliver(1980)认为消费者的再次购买意愿过程如下:消费者会对欲购买的产品或服务的表现,形成一个购买前之期望,该期望会影响消费者对产品的态度和购买倾向。购买后,消费者会根据实际使用之经验,对产品之绩效产生认知。当产品绩效超过期望时,产生正面不确认(Disconfirmation),当产品绩效等于期望时,产生确认(Confirmation) , 若期望超过绩效时, 则产生负面不确认(Disconfirmation)。接着,消费者的购买前期望与购买后的确认或不确认将影响消费者的满意程度。最后,消费者的满意程度,会影响消费者是否再次使用的意愿,当消费的满意度愈高,继续使用的意愿亦会愈高。 消费者是否愿意再次购买产品或持续使用服务,对于产品或服务提供之厂商而言,是一项关键成功因素,而主要影响消费者继续使用意愿的因素,为使用产品或服务的满意度。

由ECT 架构中可知,继续购买意愿是由满意度所影响,而满意度是由期望、绩效及确认等因素所影响。分别说明如下:

1.期望(Expectation) 期望是影响满意度的因素之一,因为期望对于消费者形成有关产品或服务评价的判断提供参考标准。所谓的期望,是建立在顾客对于之前的购买经验或亲朋好友的转述或营销人员提供之信息与承诺事项的基础上,是顾客对产品或服务将会发生之情况的预测。Oliver(1981)认为期望包含「发生机率」及「发生之内容评估」,随着消费者对于发生机率和内容评估的个人判断,影响期望的形成。根据此二因素,可将期望分为「高度期望」,即希望发生的事件发生,不希望发生的事 不发生,及「低度期望」,即希望发生的事件不发生,不希望发生的事件发生。 Fornell et al. (1996) 研 究认为,第一次购买的消费者在购买前,会先针对想要购买的产品或服务,做外部资料的搜集,如:销售人员的介绍、参考媒体数据或是亲朋好友的口碑等等,但若是再次购买,则除了前述的外部资料的搜集外,另外会加上自己前次购买使用经验的内部信息,当消费者在消费前所搜集的数据愈完整,对于产品或服务的期望就会 愈高。因此,初期阶段的初次使用决策来自于间接经验,相较于来自于直接使用经验的持续使用决策是有所不同的(Venkatesh et al. 2000)。

2.绩效(Performance) 绩效为一种比较的标准,消费者以此来与期望相比较,用以来评量确认程度。亦即是购买之后,顾客会以所知觉的产品绩效与之前的期望做比较,产生正向或负向的确认,进而影响顾客的满意程度。Oliver and DeSarbo (1988)研究发现,产品绩效的认知对消费者之满意有直接影响,后续的研究亦显示,绩效表现与消费者满意间是正向的关系(Anderson, Fornell and Lehmann,1994; Anderson and Sullivan,1993)。 绩效可以区分为下列三类:「公平绩效(equitable performance)」来自于公平理论(Equity Theory, Adams 1963),表示以个人的成本和投资与预期报酬的绩效规范标准。「理想产品绩效(ideal product performance)」起源于顾客的偏好和选择的理想点上(Holbrook1984),表示顾客想象中的最佳产品绩效。「预期产品绩效 (expected productperformance)」起源于预期理论(Expectancy Theory, Tolman 1932),表示某产品最可能发生的绩效(李敏正,2003)。

3.确认(Confirmation) 确认是影响满意度的重要因素。确认是由实际绩效(performance)表现和预期(expectation)的差距而来的,亦即确认系由合并期望与绩效所共同决定的(Churchilland Suprenant, 1982)。 在ECT 的文献中,确认的概念化可分成三种:客观确认(objectiveconfirmation) 、推论确认(infered confirmation) 、知觉确认(perceived confirmation)。 「客观确认」是预期与产品绩效间的客观性差异,亦即为客观的绩效表现与预期间的差异,客观的绩效表现通常被研究者视为已存在。「推论确认」是由预期与绩效表现的差距而来,所以推论确认是研究者从消费者购前与购后的反应推论而得,其计算概念可以是整体绩效水平,或是某一特定产品属性的绩效水平。「知觉确认」 是以消费者主观去评估绩效表现与比较基准的差异,此评估的直接感受,其中包括了心理因素,其测量问题常是绩效表现与预期接受的程度,其测量的尺度常用「比预期的好」及「比预期的差」(邱庆德,2003)。

4.满意度(Satisfaction) Oliver(1980)认为满意度是一种概括的心理状态,发生于情感围绕于不确认的期望和消费者之前有关消费经验的感觉。另外,从社会及应用心理学的角度来看,Oliver(1981)认为满意是初始标准与来自于初始参考点所知觉(perceived)、差距(discrepancy)的函数。易言之,满意度被视为期望(Expectation)水平与确认 (confirmation)的知觉函数。Westbrook(1987)发现,满意度经常被视为购后行为之中介变项,链接了购前选择产品信念到购后选择之认知架构、消费者沟通及再次购买的意愿。

绩效理论

绩效通常指顾客所获得的产品效用的总和。在期望差异理论中,期望是满意形成的基本前因,绩效则是与期望进行比较的一项标准,它不是一个独立的变量,而在绩效理论中,绩效则是满意的主要前因,此时的期望对满意仍有影响,但这种影响相对要小得多。缋效理论认为,产品的属性为顾客带来的利益,即满足顾客需要的程度,直接决定了顾客的满意水平。因此,产品绩效越高,顾客就越满意,反之顾客则越不满意。1988年Tse等人发表的“顾客满意模型:拓展”—文, 为这一理论提供了实证支持。关于期望模型和绩效模型在不同行业和产品中的不 同适用情况,有学者研究发现,绩效的信息相对于期望越强越清晰,则感知绩效对满意的正面影响就越大;相反,绩效的信息越弱越含糊,则期望对满意的作用就会增大,例如,耐用品绩效的信息比其他产品更为强烈,因此绩效的作用也更 强。此外,绩效模型经常被用于整体满意水平测量体系的研究,因此是各行业满 意度指标体系建立的理论基础。

公平理论

公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。在社会学、心理学和组织行为学中,公平(Equity)是一个 受到了相当关注的概念。随着满意研究的发展,部分学者开始将公平作为一个起因变量纳入顾客满意的形成过程之中。1978年,HuPPertzletal发表的“在市场中衡量公平的构成因素:“满意和不满意顾客对投入和产出的感知”一文,属于相关文献中较早的一篇。此后,Fisk(1985),Oliver(1988)等人又作了一系列的研究,结果表明,顾客对产品是否满意,不仅取决于期望与绩效之间的比较,还取决于顾客是否认为交易公平合理。当顾客感到自己获得的效用与投入之比,与产品提供商的这一比例相同时,就会感到公平和满意。公平程度越高,顾客就越 满意,反之,公平程度越低,顾客就越不满意。尽管在理论上,公平的重要性已得到认可,但将这样一个高度抽象的概念量化却存在困难(Harris 1983),因此在实际应用中,也很难推广。有些学者则对某一方面的公平进行了研究,如 Ruth(1999)等人引入“支付公平"来研究价格公平部分对满意的影响。与期望理论和绩效理论相比,公平理论更加关注顾客的投入部分,从而使顾客满总的概念与“价值”有了密切的关系。公平理论的模型(即方程式):Qp/Ip=Qo/Io。式 中,Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉,Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。

需求不一致理论

需求不一致理论的动机理论(Salancik and Pfeffer 1977),其基本观点认为当人们有了需要之后就会产生满足需要的动机,当需要得到满足之后人们就会感到满意,这时就达到了一种心理的平衡。需求满意理论中包括多种不同的分支,例如,马斯洛需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、Alderfer的ERG理论 (包括物质和心理的现实需要(existence)、与其他人关联的需要(relatedness)、 成长的需要(growth))。需要满意理论体系中的一个重要分支。

效用理论

效用理论也可以作为个体满意测量的难础理论。经济学家们很早就认为满意可以作为效用的测度(Jacor 1925)。有一些学者认为个体的满意代表了一种主观幸福感的测量,这实际上与效用理论是相统一的,因为按照萨缪尔森的观点,人们的幸福是效用与欲望之比,效用是幸福感的来源。在心理测量领域,效用理论己成为一种基础理论,人们据此开发出了许多测量工具,包括联合分析模型和多元离散选择模型。根据效用可加原理,满意是由各种影响因素带來的效用构成的,可以用属性测量的加和来测量顾客满意度。

二、管理工具

服务利润链

【工具定义】服务利润链是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的 “服务价值链”模型时才提出的,用于表明利润、客户、员工、企业四者之间的关系。

【适用范围】适用于分析利润、客户忠诚度、客户满意度、客户获得的产品以及服务的价值、员工的能力、员工满意度、员工忠诚度、劳动生产率之间存在的关系。

【工具解析】

1. 服务利润链模型

服务利润链模型如图9-1所示。

通过服务利润链模型可以发现,利润是由客户的忠诚度决定的,忠诚的客户会给企业带来超常的利润空间;客户忠诚度是靠客户满意度取得的,企业提供的服务价值(服务内容和过程) 决定了客户满意度;最后,企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简单来说,客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。

图9-1 服务利润链模型

2. 服务利润链的核心内容

服务利润链的核心内容是客户价值等式,而与客户价值等式直接相关的是客户忠诚循环和员工能力循环。实践证明,服务利润链中存在如下重要关系。

(1) 利润和客户忠诚度。

(2) 员工忠诚度和客户忠诚度。

(3) 员工满意度和客户满意度。

在服务过程中,他们之间的关系是自我增强的,即客户满意和员工满意是相互作用的。

服务利润链的思想认为: 利润、增长、客户忠诚度、客户满意度、客户所获得的产品及服务的价值、员工的能力、员工满意度、员工忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系,这些都是和服务的利润以及利润的增长有着直接的联系。

3. 如何建立服务利润链

服务利润链的主体是各个零售终端,是服务力体现的主要地方,建立服务链时要以客户为中心设计业务流程,大力加强服务品种创新和客户关系管理,并建立与之配套的、利益目标一致的激励与约束机制。

服务利润链模型的评价工具往往是采用平衡计分卡对每个元素进行记录和评价,再形成一个整体的评价,特别是局部和整体的控制和协调。在确定衡量指标时,要遵循以下三条法则。

(1) 根据企业目标选择衡量指标。

(2) 重视确定衡量指标的过程,明确由谁来制定指标。

(3) 确定测量结果的传播形式。

4. 如何提高员工的满意度

以下是激发员工高层次满意度和忠诚度的方法。

(1) 重视对员工的需求调查,建立企业与员工之间的感情,使员工情感发挥到极致。

(2) 形成以人为本、以价值为本的核心价值观。

(3) 用人机制与激励机制。为了更好地服务于客户,有必要挑选那些具有必要人际技能和专业技能的员工到高接触的工作岗位上去。在挑选了一线的服务员工后,还要对他们进行细致的培训,培训内容包括服务的专业技能培训、行为态度的培训、情景监督和控制能力的培训。培训可以是定期的,也可以是不定期的,更多的时候要根据服务项目和客户需求来确定。企业还应为员工设计长期的职业生涯计划,鼓励员工定位自己的职业发展方向。

建立有效的激励机制对企业的创新和竞争力提升都是必要的,定期的、有计划的、公开的奖励是对员工有效的激励和赏识,通过有效的绩效管理减少低绩效员工,给高绩效员工创造更多、更公平的机会。

(4) 沟通机制。一方面,高层管理者可以及时了解员工对决策的反映;另一方面,员工可以明确知道企业的目标,做到心中有数。这种双向沟通是以有效的组织结构和流程为基础的。

(5) 组织机构和授权。企业采取倒T型、扁平化的组织结构,将组织的有效资源(包括人力、物力、财务和信息等) 都调往贴近客户、便利客户的前端,这才是真正的 “以客户为中心”的管理理念。

企业领导者对于员工来说是服务、支持角色,员工是服务员与客户双重角色,因此要建立企业领导者与员工间双赢的关系。

服务金三角

【工具定义】服务金三角是一个以客户为中心的服务质量管理模式,由服务策略、服务系统、服务人员三个因素组成。这三个因素都以客户为中心,彼此相互联系,构成一个三角形。服务金三角理论来源于美国服务业管理的权威卡尔·艾伯修先生。

【适用范围】适用于服务人员与客户关系密切的服务企业。

【工具解析】

1. 服务金三角的三大要素

服务金三角的观点认为: 任何一个服务企业要想获得成功——保证客户的满意度,就必须具备三大要素: 一套完善的服务策略;一批能精心为客户服务、具有良好素质的服务人员;一种既适合市场需要,又有严格管理制度的服务组织。

服务策略、服务人员和服务组织构成了以客户为核心的三角形框架,即形成了 “服务金三角”,具体如图9-2所示。

图9-2 以客户为中心的服务质量管理模式

(1) 服务策略

服务三角形顶端的服务策略用于阐明企业的价值观,体现了客户的需要并明确了企业的服务目标,是企业指导一切服务活动的纲领。对企业的高层管理人员而言,他们不但要熟悉服务策略的内容,还要能够根据企业的实际情况制定和修改服务策略,并指导和控制它的实施。企业的中层管理人员也必须熟知服务策略,并将服务策略同自己实际的工作联系起来,使自己所管辖的部门能够服从企业的整体利益,以便更好地为促进客户忠诚度。

(2) 服务人员

来自服务第一线的服务人员是该三角形的一个重要组成部分,只有让他们知道并理解了这些策略,企业才能真正向客户提供超值服务,才能最终实现提升客户忠诚度的企业目标。

(3) 服务系统

要使服务企业能够提供优良的服务,仅靠服务人员的微笑和良好的态度是不够的,还需服务组织内各种资源的有效配合及运用。这就必然涉及服务企业中的各种工作流程、服务规范、考核手段、管理体系等各方面的工作。因此,在整个服务组织中,十分重要的一环就是从服务设计过程的一开始就应该考虑客户的需要,如果不是从这点出发,服务企业则无法向客户提供满意的服务。

2. 服务金三角的核心

在服务金三角中,把客户作为服务金三角的核心,这就说明服务是建立在以最大限度满足客户需求的基础之上。服务企业必须从客户的立场出发,时时关心客户需求,处处为客户着想,这样才能充分满足客户的需要,才能获得最大的经济效益。

3. 服务金三角的内容关系

服务金三角的内容关系就是组织—员工—客户三者之间的内部营销、外部营销和互动营销、互相整合,具体内容如图9-3所示。

图9-3 服务金三角的内容关系

(1) 内部营销

内部营销是指企业管理者通过主动提升员工的服务意识与能力来激励员工。其主要的目标是确保员工具有以客户为尊的服务态度以及吸引并留住优秀员工。

(2) 互动营销

互动营销是指第一线的服务人员能够站在客户的观点出发,将企业的服务提供给客户的互动行为。服务人员能够与客户产生良好、友善、高质量的互动才是真正优良的服务。

(3) 外部营销

外部营销是指各种企业营销行为,例如进行各种营销研究、发掘市场上消费者未被满足的需求、确定目标市场、决定各项产品决策、促销决策等。

4. 服务金三角与关键要素的联系

服务金三角与关键要素的联系如表9-1所示。

表9-1 服务金三角与关键要素的联系

总之,以上三大关键因素,即服务策略、服务人员和服务组织三者之间只有互相协调,才能保证企业获得最大的成功。

5. 三大关键要素与客户之间的关系

三大关键要素与客户之间的关系如表9-2所示。

表9-2 三大关键要素与客户之间的关系

总之,服务金三角的作用在于它为服务企业的管理者提供了一种为客户提供优良服务的基本模式。尽管各种服务企业提供的服务是多种多样的,但是管理的基本模式则是一致的。

满意镜

【工具定义】满意镜是提升客户满意度和客户忠诚度的一种工具,是美国管理学家本杰明·施赖德和戴维·鲍恩于1985年在一篇论文中提出来的,后经詹姆斯·赫斯克特等人的进一步研究、完善,将 “满意镜”定位为 “服务利润链上最为重要的一环”。

【适用范围】适用于提升客户满意度和客户忠诚度。

【工具解析】

1. 满意镜图示

本杰明·施赖德和戴维·鲍恩认为,员工对工作的满意程度和客户满意程度紧密相关,两者相互影响的结果如同照镜子: 员工满意,工作热情高,为客户提供优质服务,客户的满意度和忠诚度得到提高,带来持续经营、低成本的高利润,企业发展,员工获益,工作热情进一步提高,从而提供更优质的服务,形成良性循环。反之,则形成恶性循环。满意镜如图9-5所示。

图9-5 满意镜

2. 如何建立客户—员工满意镜

(1) 建立客户—员工满意镜: 从雇佣和尊重员工开始

理想的 “满意镜”效应自然是一个服务企业一系列管理及营销努力的最终体现,然而,如果能有效抓住 “镜子”的两端——员工和客户,并管理好员工与客户之间的互动,则会收到事半功倍的效果。许多企业往往未能意识到这一点,结果丧失了许多机会。对于服务企业来说,与客户互动过程中员工的表现通常是使客户满意或不满意的最终决定因素。谁能为客户创造愉悦的服务经历,谁就能在竞争中脱颖而出。而要成功地实现这一点,不得不依赖于企业的聘用政策。

①聘用决策是最重要的营销决策

服务人员的素质和表现对服务质量和客户满意度都会造成很大影响,因此,企业在聘用员工时,特别是聘用一线服务人员时,要事先考虑到这一点,要把员工当作一个重要的营销变量来看待。从这个意义上说,服务企业的人员聘用往往也是营销工作的一个重要内容。

服务企业应该根据自己的服务特点和业务需要制定出最相宜的聘用政策和方法,确定服务一线人员的素质要求和标准。

②要把员工当成客户

员工满意会导致客户满意。如果员工在企业之内受到了良好的对待,得到了尊重,获得了良好的感受,他的满意度将会大大提高。因此,服务企业要树立员工,尤其是一线员工也是客户的理念,设法提高员工的满意度和忠诚度,即服务企业应特别注重内部营销。为此,企业需做到以下几点,具体内容如表9-4所示。

表9-4 把员工当成客户的一些措施

(2) 建立客户—员工满意镜: 学会管理客户

客户是服务接触与互动过程中的一个重要方面,其言行举止不仅会影响到自己所接受服务的效果,而且会对其他客户的服务体验及员工的满意度造成影响,因此,服务企业要想取得理想的 “满意镜”效应,就必须学会管理好自己的客户。管理客户的工作要点如表9-5所示。

表9-5 管理客户的工作要点

上述铸造客户—员工满意镜的过程如图9-6所示。总而言之,客户—员工满意镜的建立并不是一蹴而就的事情,满意镜效应看似简单,却折射出服务企业中的几组重要关系,服务企业可以说本质上就是经营关系的组织。

图9-6 铸造客户一员工满意镜的过程

RATER指数

【工具定义】RATER指数是世界公认的客户服务质量评估标准,是全美最权威的客户服务研究机构——美国论坛公司提出的。该公司投入数百名调查研究人员用近十年的时间对全美零售、信用卡、银行、制造、保险、服务维修等十四个行业的近万名客户服务人员和这些行业的客户进行了细致深入的调查研究,发现一个可以有效衡量客户服务质量的RATER指数,这一指数成为衡量客户服务质量的一种有效方法。

【适用范围】适用于衡量客户服务质量。

【工具解析】RATER指数是五个英文单词Reliability(信赖度)、Assurance(专业度)、Tangibles(有形度)、Empathy(同理度)、Responsiveness(反应度) 的缩写。它是衡量客户服务质量的五大要素,而客户对企业的满意度直接取决于RATER指数的高低,这也是企业提升市场竞争力的关键。RATER指数如图9-8所示。

图9-8 RATER指数

1. 信赖度

信赖度(Reliability) 是指一个企业是否能够始终如一地履行自己对客户所做出的承诺。当这个企业真正做到这一点的时候,就会拥有良好的口碑,进而赢得客户的信赖。

2. 专业度

专业度(Assurance) 是指企业的服务人员所具备的专业知识、技能和职业素质,包括提供优质服务的能力、对客户的礼貌和尊敬及与客户进行有效沟通的技巧。

3. 有形度

有形度(Tangibles) 是指有形的服务设施、环境、服务人员的仪表以及对客户的帮助和关怀的有形表现。服务本身是一种无形的产品,但是整洁的服务环境、餐厅里为幼儿提供的专用座椅等,都能使服务这一无形产品变得有形起来。

4. 同理度

同理度(Empathy) 是指服务人员能够随时设身处地地为客户着想,真正地同情理解客户的处境,了解客户的需求。

5. 反应度

反应度(Responsiveness) 是指服务人员对于客户的需求给予及时反应并能迅速提供服务的愿望。当服务出现问题时,马上回应、迅速解决,能够给服务质量带来积极的影响。作为客户,需要的是积极主动的服务态度。

SERVQUAL模型

【工具定义】SERVQUAL为英文 “Service Quality”(服务质量) 的缩写。SERVQUAL模型及其量表是目前比较成熟且受到业界认可的服务质量调查工具。SERVQUAL最早出现在1988年由美国市场营销学家帕拉休拉曼、来特汉毛尔和白瑞三个合写的一篇题目为 《SERVQUAL: 一种多变量的顾客感知的服务质量度量方法》 的文章中。

【适用范围】适用于服务性行业理解目标客户的服务需求和感知。

【工具解析】服务质量是一个复杂的问题,需要从五个方面来定义: 可靠性、响应性、保证性、移情性和有形性。服务质量的评估是在服务传递过程中进行的。客户对服务质量的满意可以定义为:将对接受的服务的感知与对服务的期望相比较,当感知超出期望时,服务注定是不可接受的;当期望与感知一致时,服务是令人满意的。服务期望受到口碑、个人需要和过去经历的影响,具体内容如图9-9所示。

图9-9 SERVQUAL模型

1. SERVQUAL模型衡量服务质量的五个尺度

SERVQUAL模型衡量服务质量的五个尺度为: 有形性、可靠性、响应性、保证性和移情性,具体内容如表9-6所示。

表9-6 SERVQUAL模型衡量服务质量的五个尺度

2. SERVQUAL模型的具体内容与量表

SERVQUAL模型的具体内容由以下两部分构成。

第一部分包含22个小项目,记录了客户对特定服务行业中优秀企业的期望。

第二部分也包括22个项目,它度量客户对这一行业中特定企业(即被评价的企业) 的感受。

将这两部分中得到的结果进行比较就得到五个维度的 “差距分值”。差距越小,服务质量的评价就越高。客户的感受力期望的距离越大,服务质量的评价越低。相反,差距越小,服务质量的评价就越高。因此,SERVQUAL是一个包含44个项目的量表,它从五个服务质量维度来度量客户的期望和感受。问卷采用7 分制,7 表示完全同意,1 表示完全不同意,具体如表9-7和表9-8所示。

表9-7 期望(Expectation)

表9-8 表现(Performance)

3. 服务质量分值的计算公式

服务质量分值的计算公式:

其中: SQ=服务感知质量

据(1) 得到加权计算公式:

各要素的权重之和为1,即∑i=1 22 Wi=1

判断标准:

SQ>0 ,客户感知服务质量良好。

SQ<0 ,客户感知服务质量低下。

服务质量差距模型

【工具定义】服务质量差距模型(Service Quality Model) 也称5GAP模型,是20世纪80年代中期到90年代初,美国营销学家帕拉休拉曼(A. Parasuraman)、赞瑟姆(Valarie A Zeithamal) 和贝利(Leonard L. Berry) 等人提出的,是专门用来分析服务质量问题根源的有用工具。

【适用范围】适用于分析客户的服务期望与服务感知间的差距。

【工具解析】服务质量差距模型认为客户差距(差距5) 即客户期望与客户感知的服务之间的差距——这是差距模型的核心。要弥补这一差距,就要对以下四个差距进行弥补: 差距1 ——不了解客户的期望;差距2——未选择正确的服务设计和标准;差距3——未按标准提供服务;差距4——服务传递与对外承诺不相匹配。

1. 服务质量差距模型图

服务质量差距模型如图9-12所示。

图9-12 服务质量差距模型

该模型首先说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部涉及与客户有关的现象,期望的服务是客户的以往经历、个人需求以及口碑沟通的函数。同时,该模型也受企业营销沟通活动的影响。

2. 模型中的主要概念

(1) 期望服务

期望服务是客户的以往经历、个人需求以及口碑沟通的确定,它受到企业与客户沟通活动的影响。

(2) 感知服务

感知服务是指客户亲身经历的服务,它是企业一系列内部决策和内部活动的结果。

(3) 客户差距

客户期望的服务与客户感知的服务之间的差距是服务质量差距模型的核心。

该模型说明了服务质量是如何形成的,并指出客户期望与客户感知的服务之间的差距是该模型的核心。这说明,对于企业而言,赢得客户的首要条件是提供与其期望一致的服务。

3. 五个差距分析

五个差距分析如表9-9所示。

表9-9 五个差距分析

价值曲线评价法

【工具定义】价值曲线评价法是指通过评价一个企业相对于该行业客户感知服务质量关键性要素的业绩表现,来评价客户总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求客户作出评价,还要求内部员工和管理人员作出评价,最终目标是发现使客户感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。

【适用范围】适用于评价客户总体感知服务质量。

【工具解析】

1. 价值曲线评价法的步骤

(1) 确定行业内客户感知服务质量的关键要素。

各个行业之间客户感知服务质量的关建要素是不同的,例如,对于饭店行业,它的关建要素一般包括价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等;而对于航空公司来说,乘客感知服务质量的关键要素包括安全性、时间、价格、机型、空姐仪表等。

(2) 设计问卷进行市场调研,让客户给各个要素打分。

在这个步骤中,把每个关键要素列于调查问卷中,设计0~10的11个分数等级,让客户根据自己的期望和要求给各个要素打分,以找出大多数客户认为重要的因素、不重要的因素以及服务企业提供的多余因素。在问卷的最后,要设计两个开放性问题: 您认为还应当提供哪些重要的服务项目?您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?

(3) 进行分数加总,画出价值曲线。

(4) 评价价值曲线,提高客户感知服务质量。

通过分析和评价价值曲线,找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素。这些要素在客户感知的服务质量中,分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性。随后,企业可以通过淘汰某些属性、创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组合应用,实现价值曲线的突破,从而更加符合客户的期望和要求,提高客户感知的服务质量。

(5) 监控价值曲线。

一个企业一旦通过价值曲线评价法创造了新的价值曲线,那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了保住自己辛辛苦苦争取来的客户群,企业最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中,为抓紧市场份额所困扰,于是,企业就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。因此,动态地应用价值曲线评价法,即监控价值曲线是非常必要的,它可以使一个企业从现今的服务中看到使服务产生质的飞跃的机会。

2. 价值曲线评价法的逻辑思路

价值曲线评价法所遵循的逻辑思路是价值创新的战略逻辑思路,它与传统的战略逻辑有很大的区别。主要区别表现在五个基本方面,具体内容如表9-3所示。

表9-3 价值创新战略逻辑与传统战略逻辑的差异

(1) 产业设想

许多企业认为自己的企业条件是先天的,而价值创新的逻辑却不是这样,无论其他企业的情况如何,价值创新逻辑追求的是突发奇想和客户感知服务质量在某些属性上质的飞跃。

(2) 战略焦点

许多企业任由其竞争对手确定客户感知服务质量的参数。有的企业会与竞争对手进行比较,发现自身的优、劣势,并且注重建立优势。因为价值创新者并不关心竞争,因此他们并不会只因为他们的对手正这么做就把资源用于增加某种服务特色上。但是,他们通过对客户的关注却能够从竞争的所有因素中分辨出能带来非凡价值的因素。

(3) 客户的需求

许多企业通过保持或扩大他们的客户群来寻找增长,这通常会导致市场细分,出现更完善的服务来满足某种特殊需求;而价值创新逻辑则完全相反,它是在客户所关心的特性中寻找有效的共性,而不是关注客户之间的差异。

(4) 资产和能力

许多企业根据他们现有的资产和能力来评价商业机会。传统战略者会考虑: 在企业现有的条件下,什么是最适合做的?价值创新者会考虑: 如果我们重新开始,会有什么结果?

(5) 提供的服务

通常,每个行业都是在一定的范围之内为客户提供服务的,行业中的企业都是在这一定范围之内进行竞争,为客户提供更高感知服务质量的服务;而价值创新者通常跨越这些界限,他们考虑的是解决问题的总体方案是什么,企业提供的服务处于客户整个解决方案链的哪个位置,企业在服务提供中强迫客户作出了哪些妥协,通过对客户解决问题的整个方案链的调查分析和评价,来寻求解决客户感知服务质量的主要问题,即使这种做法超出了企业的经营范围,将企业带进一个新的行业,企业并不接受本行业所定义的应该做什么和不应该做什么的限制。

3. 价值曲线评价法实施的平台

根据帕拉索瑞曼(Parasurama) 和他的同事创立SERVQUAL(Service Quality服务质量) 评价方法得出的结论是: 客户是在五个方面评价感知服务质量的,可以产生客户感知服务质量质的飞跃的来源应该建立在这五个平台上,即有形性、可靠性、敏感性、可信性和移情性。有关这方面的内容请阅读本章内的SERVQUAL模型。

客户忠诚矩阵

【工具定义】著名的专家Brian Ward曾提出了一个客户忠诚矩阵的概念。Brian Ward认为,有关客户满意与客户忠诚方面的内容可以划分成四个方面,即客户忠诚矩阵。

【适用范围】适用于企业更好地分析、理解客户的期望。

【工具解析】客户忠诚矩阵根据客户期望与客户表达与否,把客户分成四种类型,具体内容如图9-4所示。

图9-4 客户忠诚矩阵

区域1: 不表达/期望——冷淡区

该区域表示客户具有很高的期望,但是又不善于表达。客户期望能够得到企业的礼貌和尊敬,但是如果问他们有什么需求的时候,他们可能会感到迷惑不解(甚至会产生一种受到侮辱的感觉)。

如果企业不能满足他们内心的需求,将会引起他们的 “不满意”;如果企业满足了这种基本的、显而易见的需求,能得到的最好反映也只不过是 “冷淡”。

区域2: 表达/期望——满意区

该区域的客户习惯于告诉企业什么对于他们来说是重要的。该区域非常重要,它是企业提升客户忠诚度的关键。

企业满足该区域客户的需求将会获得客户的“满意”,反之则会引起他们的 “不满意”。例如,客户可能在一次购买中获得一定量的折扣,同时客户也已经提出明确的请求(或协商)。这是一种客户期望,并且竞争对手已经满足了客户的这种期望。因此,企业必须要慎重对待处于该区域的客户。

区域3: 表达/不期望——愉悦区

该区域的客户期望某事物,却又不期望企业来提供,但是企业可以获得为客户提供期望以外一些事物的机会,并且通过这些让客户感到 “愉悦”。例如,某客户可能只会询问有关溢价产品的信息,如果企业不提供该信息,可能会导致其 “不满意”。这是企业建立 “忠诚”客户群时需引起高度重视的区域。

区域4: 不表达/不期望——忠诚区

在该区域的客户,既不对企业的产品或服务提出期望,又不表达他们对其他事物的期待。如果企业能够在客户不明确需求的情况下,为客户提供超出客户期望之外的产品或服务,就很有可能使其成为 “忠诚”客户。而这往往给企业提出了更高的挑战,需要企业具有前瞻性眼光。

以上四个区域都非常重要,为了获得更多的处于忠诚区的客户,企业首先必须要攻克其他区域。企业在努力设计或再设计一个产品或服务时,有必要认真探索每一个区域。

抱怨冰山

【工具定义】客户情绪管理的难点在于情绪的隐蔽和模糊性。抱怨或者投诉的客户仅是满意客户中很小的一部分,就如同冰山露出水面的一角。1983年,英国航空公司的管理人员在工作中发现,当客户服务部在处理客户投诉时,经常否认自己的错误,或者找一个借口搪塞过去。该公司根据以往的经验发现,应通过服务弥补过程来赢得客户的忠诚,于是,航空公司通过细致的调查、统计、分析,绘制了一种图表,因为这种图表很像浮在水面上的冰山,因而将其命名为 “抱怨冰山”。

【适用范围】适用于客户满意度管理及客户忠诚度的建立工作。

【工具解析】

1. 抱怨冰山图

在服务过程中,当客户不提出批评时,公司总认为客户对自己的服务很满意。事实上,只有极少数的客户会对劣质服务提出批评。有1/3的客户对服务不太满意,但其中69%的客户从未提出过批评;23%的客户会在不满时向身边的服务人员提出抱怨;只有8%的客户与公司客户关系部联系过,希望公司系统地解决自己的抱怨。根据以往的经验发现,向服务部门提出不满的客户人数每增加1%,公司就会减少20英镑到40英镑的损失。抱怨冰山图如图9-10所示。

图9-10 抱怨冰山图

2. 如何化解冰山

化解冰山需三个基本措施。

(1) 了解客户的行为方式,对可能出现的抱怨提前作出化解。

(2) 主动与客户沟通,让沉默的客户说出心中的抱怨。

(3) 及时处理客户的抱怨。

在这三个措施中,最基本的是要鼓励客户提出批评。那如何鼓励客户提出批评呢? 企业可以从以下三个角度出发。

(1) 了解客户的行为方式

美国TARP(技术支持研究计划协会) 曾就客户的不满做过一项研究,其结果是: 客户一般不愿意对产品或服务提出批评,因为其结果经常是得不偿失,付出的努力太多,而回报太少。在面对面的服务项目中,很多人都希望有愉快的过程。而且在这种情况下,客户担心自己的批评会导致服务人员陷入困境,而这位服务人员可能是自己的熟人或者多少有些认识。还有些客户不知道应该到哪里以及如何提出批评。更多的人认为,提出批评是毫无用处的,服务组织根本不会予以理睬。

由此可见,要期待暗藏的 “冰山”全部浮出水面是不可能的。服务组织不仅需要看见浮出水面的部分,更需要通过多种方式、多种渠道了解客户的真实想法,找出症结,成功溶解 “冰山”。

(2) 找出导致抱怨的—些陈旧政策

TARP研究证实,假设不满的客户中有40%向销售代表或服务代表等前台员工提出批评意见。其中,有25%未能得到解决,被呈交给中层管理人员。在这些问题中,仍有20%未能给予解决。假设这20%中有一半提交给副总裁,就会形成一个抱怨金字塔。(见图9-11) 从抱怨金字塔中可以发现,副总裁接到的每—个抱怨,都代表500位不满的客户。

事实上,服务组织通过逐级上报的制度来解决客户的抱怨,虽然可以减少高层处理抱怨的工作量,但同时也会使高层不可能全面了解客户的需求,难以采取有效的解决措施。

(3) 感谢客户的抱怨,迅速采取补偿行动,及时化解客户的抱怨。

图9-11 抱怨金字塔示意

顾客满意指数测评模型

ACSI是一种衡量经济产出质量的宏观指标,是以产品和服务消费的过程为基础,对顾客满意度水平的综合评价指数,由国家整体满意度指数、部门满意度指数、行业满意度指数和企业满意度指数4个层次构成,是目前体系最完整、应用效果最好的一个国家顾客满意度理论模型。ACSI是Fornell等人在瑞典顾客满意指数模式(SCSB)的基础上创建的顾客满意度指数模型。

ACSI模型结构如图所示

在上述模型中,总体满意度被置于一个相互影响相互关联的因果互动系统中。其科学地利用了顾客的消费认知过程,将总体满意度置于一个相互影响相互关联的因果互动系统中。该模型可解释消费经过与整体满意度之间的关系,并能指示出满意度高低将带来的后果,从而赋予了整体满意度前向预期的特性。ACSI模型是由多个结构变量构成的因果关系模型,其数量关系通过多个方程的计算经济学模型进行估计。

该模型共有6个结构变量,顾客满意度是最终所求的目标变量,预期质量、感知质量和感知价值是顾客满意度的原因变量,顾客抱怨和顾客忠诚则是顾客满意度的结果变量。模型中6个结构变量的选取以顾客行为理论为基础,每个结构变量又包含一个或多个观测变量,而观测变量则通过实际调查收集数据得到。

IANA过程

【工具定义】IANA过程是一种处理客户抱怨与申诉的方法,是由美国企业咨询调查机构TAPR公司提出。IANA是四个英文单词Identity(确认)、Assess(评估)、Negotiation(协商)、Action(处理与行动) 的首写字母的缩写。

【适用范围】适用于处理服务过程的客户抱怨问题。

【工具解析】处理客户抱怨是一项复杂的系统工程,要真正处理好客户抱怨并不是一件容易的事情,需要经验和技巧。处理客户抱怨的方法非常多,因人、因事、因时而不同,要灵活应用,而IANA过程的处理方法则非常有效。IANA过程的具体操作步骤如图9-7所示。

图9-7 IANA过程的操作步骤

三、管理模型

顾客识别与特征分析→模型设计与验证→问卷设计与验证→问卷调查与数据分析→改进提升
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