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企业管理使用的高效工具之项目管理工具

一、管理理论

PMBOK

PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写, 指项目管理知识体系的意思,具体是美国项目管理协会(PMI)对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。

60~70年代,从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。1976年的一次会议上,有人大胆地提出了一个设想,能否把这些具有共性的实践经验进行总结,并形成“标准”。作为一个议题,与会的人们会后深入地进行思考、研究。1981年,PMI组委会批准了这个项目,组成了Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发。这个小组还得到了25个志愿者的帮助。1983年该小组发表了第一份报告。这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域,即:范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。这些成了PMI的项目管理专业化基础内容。

1984年PMI组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目,组成了R. Max Wideman为主席的20人小组进行再开发。1987年该小组发表了研究报告,题目是“项目管理知识体系”。此后的几年,广泛地讨论和争取了关于PMI的主要的标准文件的形式、内容、和结构的意见。有10000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织做出了贡献。

1991年、1996年先后进行了修订,成为现在的项目管理知识体系,简称为PMBOK (Project Management Body of Knowledge )。国际标准化组织以该文件为框架,制订了ISO10006关于项目管理的标准。

同时PMI严格按照ISO的更新要求,每四年更新一次PMBOK Guide,目前已经出版了2000年的第2版、2004年的第3版、2008年的第4版、2012年的第5版。最新的第6版正在进行最终的修订,根据PMI最新发布的信息,PMBOK第6版将于2017年3月正式出版,2018年第1季度正式启用。

每一次更新都增加一些能引领项目管理实战发展的新知识。如在第2版中,增加了项目的第三个特点(渐进明细性),改进了项目管理的定义;在第3版中,提出了在整个项目生命周期中都要开展整合管理,提出了事业环境因素和组织过程资产这两个重要概念;在第4版中,增加了收集和分析需求的内容,增加了项目经理必须具备的8大人际关系技能;在第5版中,增加了一个过程组,改成十大过程组,新增干系人管理知识领域等。

截止今日,PMBOK把项目管理划分为10大知识领域,即:项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。

PRINCE2

PRINCE2 是Project IN Controlled Environment (受控环境下的项目管理)的简称。PRINCE2是这种方法的第二个重要版本,由英国政府商务部(OGC)所有,于1996年开始推广。PRINCE2描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法,按照明确的步骤对项目进行管理。它不是一种工具也不是一种技巧,而是结构化的项目管理流程。这也是为什么它容易被调整和升级,适用于所有类型的项目和情况。经过大量实践检验的PRINCE2 ®能够有效提高项目执行的效率和效益。

PRINCE2主要过程的重要作用可归纳如下:

项目指导(DP)是一个非常重要的过程,定义了项目管理委员会的职责。它确保项目管理委员会对商业论证最终负责,必要时对项目经理和高级管理层提出建议。

项目准备(SU)过程可根据项目的需要来决定其正式程度。该过程明确一个基本问题:“我们的项目是否切实可行、值得进行?”

项目启动(IP)是第一个真正的项目过程。它为项目奠定一个坚实的基础,与项目管理委员会在目标、风险和产品预期质量方面取得共识。

阶段控制(CS)阶段包含项目经理的日常管理活动。

产品交付管理(MP)过程涵盖根据产品描述中的质量标准制造和准备实际产品的工作。

阶段边界管理(SB)对项目现状价值的评估具有重要作用,有助于决定商业论证是否仍旧可行。

项目收尾 (CP)确保项目的结束、必要的后续行动计划和项目后审查都能得到有效控制。

项目计划 (PL) 描述了计划和重新计划项目的重复步骤。通过运用以产品为基础的计划技术,确保能够按照要求的结果来制定计划。 项目计划 项目指导 项目准备 项目启动 阶段控制 阶段边界管理 项目收尾 产品交付管理

虽然使用的术语有些不同,但PRINCE2和PMBOK高度兼容,相互补充。PRINCE2的采用能够加强PMBOK标准的有效执行,建立浓厚的项目氛围,为提出项目、运行项目和结束项目提供一种更有效的方法。PRINCE2是英国政府商务部的注册商标,PMBOK是美国项目管理协会(PMI)的注册商标。PRINCE2 体系在英国及欧洲更为流行,PMP证书在美国和加拿大等地更为流行。

PACE

1986年,PRTM提出了产品开发流程的PACE(Product And Cycle-time Excellence,产品及周期优化法)这一概念。许多公司将其作为最实用模型用于改进产品开发流程。通过多年的发展和完善,PACE已经成为产品开发的事实上的标准的流程参考模式。它所提供的是一个通用框架,标准术语,适用于全行业的流程基准,一个更新最佳时间方法,以及一个持续完善的流程。

PACE中具有七个要素,分别用于项目管理和跨项目管理;这七个要素相互关联,只有将它们综合起来使用才能充分发挥效力。

用于项目管理有四个要素,分别为:阶段评审流程与高效决策、项目组织的核心小组法、结构化的产品开发、设计技术和自动开发工具。这四个要素形成了PACE的基础,它们对于每一个产品开发项目都是必要的,掌握这些要素可以缩短产品的面市时间,准确安排项目进度,提高开发效率,避免对错误的产品进行投资。

用于跨项目管理有三个要素,分别为:产品策略、技术管理、管道管理。这三个要素提供了必要的基本管理框架来综合管理所有的产品开发项目;通过掌握这些要素,可以使企业发现更好的产品机遇,更好地将技术开发综合起来,并从战略和策略的角度为各个项目配置资源。

CMM/CMMI

CMM是指“能力成熟度模型”,其英文全称为Capability Maturity Model for Software,英文缩写为SW-CMM,简称CMM。它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程,并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究,以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。

1984年,美国国防部资助建立了卡内基·梅隆大学软件研究所(SEI);1987年,SEI发布第一份技术报告介绍软件能力成熟度模型(CMM)及作为评价国防合同承包方过程成熟度的方法论;1991年,SEI发表1.0版软件CMM(SW-CMM)。

CMM自1987年开始实施认证,现已成为软件业权威的评估认证体系。CMM包括5个等级,共计18个过程域,52个目标,300多个关键实践。

CMM等级

能力等级
特点
关键过程
第一级 初始级(最低级)
软件工程管理制度缺乏,过程缺乏定义、混乱无序。成功依靠的是个人的才能和经验,经常由于缺乏管理和计划导致时间、费用超支。管理方式属于反应式,主要用来应付危机。过程不可预测,难以重复。
第二级 可重复级
基于类似项目中的经验,建立了基本的项目管理制度,采取了一定的措施控制费用和时间。管理人员可及时发现问题,采取措施。一定程度上可重复类似项目的软件开发。
需求管理,项目计划,项目跟踪和监控,软件子合同管理,软件配置管理,软件质量保障
第三级 已定义级
已将软件过程文档化、标准化,可按需要改进开发过程,采用评审方法保证软件质量。可借助CASE工具提高质量和效率。
组织过程定义,组织过程焦点,培训大纲,软件集成管理,软件产品工程,组织协调,专家审评
第四级 已管理级
针对制定质量、效率目标,并收集、测量相应指标。利用统计工具分析并采取改进措施。对软件过程和产品质量有定量的理解和控制。
定量的软件过程管理和产品质量管理
第五级 优化级(最高级)
基于统计质量和过程控制工具,持续改进软件过程。质量和效率稳步改进。
缺陷预防,过程变更管理和技术变更管理

Scrum和XP式敏捷开发

Scrum是迭代式增量软件开发过程,通常用于敏捷软件开发。Scrum包括了一系列实践和预定义角色的过程骨架。Scrum中的主要角色包括同项目经理类似的Scrum主管角色负责维护过程和任务,产品负责人代表利益所有者,开发团队包括了所有开发人员。虽然Scrum是为管理软件开发项目而开发的,它同样可以用于运行软件维护团队,或者作为计划管理方法:Scrum of Scrums.

1986年,竹内弘高和野中郁次郎阐述了一种新的整体性的方法 ,该方法能够提高商业新产品开发的速度和灵活性:他们将这种新的'整体性方法与橄榄球相比较,前者各阶段相互重叠,并且由一个跨职能团队在不同的阶段完成整个过程,而后者整个团队"tries to go to the distance as a unit, passing the ball back and forth"。他们对来自汽车,照片机器,计算机和打印机等产业的案例进行了研究。1991年,DeGrace和Stahl在《Wicked Problems, Righteous Solutions》一书中将这种方法称为Scrum,在竹内弘高和野中郁次郎的文章中提到的橄榄球术语。1990年代初,肯·施瓦伯在其公司使用了一种方法Advanced Development Methods(先进开发方法),这种方法后来发展为Scrum。同时,杰夫·萨瑟兰在Easel公司开发了一种类似的方法,并首次称之为Scrum。1995年,在奥斯汀举办的OOPSLA '95上,萨瑟兰和施瓦伯联合发表了论文首次提出了Scrum概念。施瓦伯和萨瑟兰在接下的几年里合作,将上述的文章,他们的经验,以及业界的最佳实践融合起来,形成我们当前所知的Scrum。2001年,施瓦伯与麦克·比窦(Mike Beedle)合著了《敏捷软件开发-使用Scrum过程》一书,介绍了Scrum方法。

RUP

RUP(Rational Unified Process),统一软件开发过程,统一软件过程是一个面向对象且基于网络的程序开发方法论。软件统一过程(RUP)是Rational软件公司(Rational公司被IBM并购)创造的软件工程方法 。RUP描述了如何有效地利用商业的可靠的方法开发和部署软件,是一种重量级过程(也被称作厚方法学),因此特别适用于大型软件团队开发大型项目。

二、管理工具

1、启动过程

制定项目章程:需求调研表,商业论证,效益管理计划,相关方登记册,思维导图,看板,访谈记录单

识别相关方:调查问卷,思维导图,看板,访谈记录单,相关方登记册

2、规划过程

制定项目管理计划:调查问卷,核对单,看板,访谈记录单,思维导图,关系矩阵,冲突模型,会议记录

规划范围管理:需求调研表,商业论证,效益管理计划,相关方登记册,思维导图,看板,访谈记录单

收集需求:思维导图,看板,访谈记录单,调查问卷,原型试错

定义范围:专家名册,备选方案择优机制,权力利益矩阵,产品原型

创建WBS:project,Excel,思维导图

规划进度管理:project,Excel,甘特图,直方图,折线图

定义活动:PMD:FS\FF\SS\SF,project,Excel,甘特图,直方图

估算活动持续时间:类比估算,参数估算,三点估算,自下而上估算

制定进度计划:project,Excel,甘特图,直方图,折线图

规划成本管理:专家名册,备选方案择优机制,权力利益矩阵,产品原型

估算成本:专家判断,类比估算,参数估算,自下而上估算,三点估算,备选方案择优机制,储备分析,质量成本估算,PMIS系统

制定预算:需求调研表,商业论证,效益管理计划,相关方登记册,思维导图,看板,访谈记录单

规划质量管理:需求调研表,商业论证,效益管理计划,相关方登记册,思维导图,看板,访谈记录单

规划资源管理:专家判断,工作分解结构,组织分解结构,资源分解结构,责任分配矩阵,文本

估算活动资源:专家判断,自上而下估算,类比估算,参数估算,备选方案分析,PMIS系统,研讨会,德菲尔

规划沟通管理:专家判断,沟通需求分析,沟通列表,沟通模型,推式沟通,拉式沟通,交互式沟通,人际沟通,小组沟通,公众沟通,大众传媒,网络与社交,沟通风格评估,政治意识评估,文化意识评估,相关方参与度评估模型

规划风险管理:专家判断,相关方分析,名义小组会,头脑风暴会,引导式研讨会

识别风险:专家判断,头脑风暴会,核对单,德尔菲访谈,根本原因分析,假设条件与制约因素分析,SWOT分析,文件分析,引导式研讨会

实施定性分析案分析:专家判断,德尔菲访谈,风险数据质量评估,风险概率和影响评估,引导式研讨会,风险分类标准,概率和影响矩阵,层级图,气泡图

实施定量风险分析:专家判断,德尔菲访谈,焦点小组会议,引导式研讨会,模拟分析,敏感性分析,决策树,影响图

规划风险应对:专家判断,德尔菲访谈,焦点小组会议,引导式研讨会,威胁应对策略,机会应对策略,应急应对策略,整体风险因对策略,备选方案分析,备选方案择优机制,成本效益分析,多标准决策分析

规划采购管理:专家判断,市场调研表,自制或外购分析,供应商管理办法,Excel,project,决策树

规划相关方管理:专家判断,问卷调查,头脑风暴会,相关方分析,权力利益矩阵,权力影响矩阵,利益影响矩阵,凸显模型,相关文件分析

3、执行过程

管理团队:冲突管理,制定决策,情商识别,影响力分析,领导力分析

管理沟通:沟通技术,沟通模型,沟通方法,沟通胜任力识别,反馈,演示,PMIS系统,撰写报告,积极倾听,冲突管理,文化意识识别,会议管理,人际交往,政治意识

实施风险应对:需求调研表,商业论证,效益管理计划,相关方登记册,思维导图,看板,访谈记录单

实施采购:专家判断,招投标,广告发布,建议书评价,磋商

管理相关方参与:专家判断,反馈,冲突管理,文化意识,谈判,观察/交谈,政治意识,会议

4、监控过程

监控项目工作:需求调研表,商业论证,效益管理计划,相关方登记册,思维导图,看板,访谈记录单

实施整体变更控制:专家判断,变更管理系统,OA,ERP,备选方案分析,成本效益分析,投票,独裁,多标准决策分析

确认范围:需求调研表,商业论证,绩效管理计划,相关方登记册,思维导图,看板,访谈记录单

控制范围:偏差分析,趋势分析

控制进度:挣值分析,迭代燃尽图,绩效审查,趋势分析,偏差分析,假设情景分析,关键路径,PMIS系统,资源优化技术,提前量和滞后量设置,赶工,快速跟进

控制成本:调研需求表,商业论证,效益管理计划,相关方登记册,思维导图,看板,访谈记录单

控制质量:质量核对单,质量核对表,统计抽样,问卷调查,绩效审查,根本原因分析,鱼骨图,控制图,直方图,散点图,会议

控制资源:需求调研表,商业论证,绩效管理计划,相关方登记册,思维导图,看板,访谈记录单

监督沟通:专家判断,相关方参与度评估矩阵,观察/访谈

监督风险:技术绩效分析,储备分析

控制采购:专家判断,索赔管理,绩效审查,挣值分析,趋势分析,审计,检查

监督相关方参与:备选方案分析,根本原因分析,相关方分析,多标准决策分析,投票,相关方参与度评估矩阵,反馈,演示,积极倾听,文化意识识别,领导力,人际交往,政治意识,绩效审查会,项目报告会

5、收尾过程

文件分析 ,回归分析,趋势分析,偏差分析,专家判断,焦点小组会,庆功会,经验总结会,以及其他前面调到的各类工具和软件

三、管理模型

启动过程(项目章程,识别相关方)→规划过程(项目管理计划,行动方案)→执行过程(沟通项目管理计划,实施和管理项目工作)→监控过程(监督项目工作,控制项目工作)→收尾过程(产品,资料,总结)

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