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企业管理使用的高效工具之领导与组织工具

一、管理理论

情境领导理论

【工具定义】情境领导理论也叫情景理论、因地制宜理论、领导生命周期理论等,是由科曼首先提出,并由保罗·赫塞(Paul Hersey) 和肯·布兰查德(Ken Blanchard) 予以发展的,是一个受到极大推崇的模型。情境领导理论认为,领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化,不能是一成不变的。因为任何领导都是在一定的环境条件下,所以领导者应通过与被领导者的交互作用去完成某个特定目标。

情境领导理论的培训课程多年来一直是通用电气、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等世界500强企业的高级经理人的常年课程。

【适用范围】适用于领导者选择、领导行为和绩效的评估与解释工作,以及组织结构、组织文化的调整工作。

【工具解析】

1. 情景领导理论的两个维度与领导风格

情境领导理论使用两个维度: 工作行为和关系行为。

(1) 工作行为

工作行为(Task Behavior) 是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么、如何做、什么时间做、在哪里做、以及由谁来做。

(2) 关系行为

关系行为(Relationship Behavior) 是指当管理对象超过一个人的时候,领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。

赫塞和布兰查德认为这两个维度有低有高,从而组合成四种具体的领导方式,具体内容如图2-1所示。

图2-1 基于两个维度的四种领导风格

表2-1 四种领导风格

2. 情境领导理论的运用

(1) 识别员工的工作任务和要求

这是进行下属成熟度研究的前提。由于被要求完成的工作任务不同,员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度,一个有效的方法就是对工作进行细分。例如一位实验室的研究人员在实验控制方面可能非常有经验,但在撰写实验报告方面却力不从心,显然在这两个工作上,该研究人员的准备度是不一样的,领导者应给予不同的工作支持。

(2) 诊断下属的成熟度

情境领导理论是一个重视下属的权变领导理论。赫塞和布兰查德认为,成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的,选择的过程主要是根据下属的成熟度水平而定。

成熟度是指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。下属的成熟度可以自低而高分为以下四个阶段(见图2-2)。

①无能力且不愿意(R1)。

②无能力但愿意(R2)。

③有能力但不愿意(R3)。

④有能力而且愿意(R4)。

图2-2 下属的成熟度水平

关于这四种成熟度,可以根据实际情况来判断。例如,一个对工作并无兴趣的新员工,他的工作动机只是为了换取生存条件,而且作为新手,缺乏必要的训练和技能,所以处在成熟度R1的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工,在技能和训练上虽然不足,但却有做好工作的意愿和信心,他则处在成熟度R2的水平上。一个升职无望的老员工,由于多年磨炼,工作知识和技能无可挑剔,但没有做好工作的动力和愿望,因此他就处在成熟度R3的水平上。而一个经验丰富、技术精湛,而且渴望着大显身手的工作骨干,其能力、意愿和信心齐备,他则处在成熟度R4的水平上。对于这四种不同的员工,领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点在于与员工状况相吻合,所以,进行员工成熟度的判断是这一模式的关键。

(3) 选择合适的领导风格

当下属成熟度不断提高时,领导风格也应跟着发生变化,通常表现为四个阶段,具体如图2-3所示。

图2-3 基于下属成熟度的领导风格变化

可见,当下属的成熟度越来越高时,领导者不仅要不断降低对他们活动的控制,还要不断减少关系行为。基于下属成熟度的领导风格说明如表2-2所示。

表2-2 基于下属成熟度的领导风格说明

魅力型领导理论

【工具定义】魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 由20 世纪初德国社会学家韦伯(Max Weber) 提出,是指领导者利用其自身的魅力鼓励下属并作出重大组织变革的一种领导理论。

【适用范围】适用于公司高层管理人员的挑选工作。

【工具解析】

1. 魅力型领导的定义

根据德国社会学家韦伯的定义,魅力型领导(Charismatic Leadership) 就是 “基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。

2. 魅力型领导的特质

对于魅力型领导,罗伯特·豪斯确定了以下三项特质。

第一项特质是有较好的洞察力和眼光,制定高目标,并且以行动来让下属学习怎样可以达到目标,这是魅力型领导最重要的特质。

第二项特质是充满活力,以个人对工作的投入、个人的坚定信念和表现极高的自信心来推动下属的工作。

第三项特质是赋予下级能力,例如表现对他们的支持、了解他们和对他们有信心。

魅力型领导的特质可以归纳为: 自信、远大的理想和目标、清楚的表达能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩、懂得变革、对环境的敏感性。

3. 魅力型领导方法的步骤

魅力型领导方法的步骤如图2-4所示。

图2-4 魅力型领导方法的步骤

4. 魅力型领导的优缺点

魅力型领导的优缺点如表2-3所示。

表2-3 魅力型领导的优缺点

5. 怎样成为魅力型领导

要想成为魅力型领导,必须做好以下几方面。

(1) 以德服人

古语云: “小胜凭智,长胜凭德”、“服人者,以德服为上,才服为中,力服为下。”如果说领导者仅凭自己的才智树立起的威信是不牢固的,那么领导者以自己的高尚品德树立起的威信则会经久不衰,永存于下级心中。

(2) 以情感人

领导魅力作为一种影响下属的感召力、吸引力,是通过领导者与下属进行感情传递发生的。一个成功领导者的魅力80%来自情感方面,20%来自智慧方面。

(3) 以智抵人

领导者不仅要理性,富于见识、经验丰富、办事公道、讲求韬略,还要对人性有深入的分析,发扬人性中的积极成分,控制人性消极的成分,从而提高效能,出现整体功能大于要素功能之和的最佳效应,这是领导者的大智慧。

(4) 以形悦人

下属在观察、了解领导者的时候,总是从观察形象开始的,因而要求领导者注意自己的形象,塑造自己的形象魅力,包括领导者的仪态仪表、言谈举止。这就是形象原则。

(5) 以己正人

“职别”是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。由于组织赋予领导者一定的职权,可以发布命令,施行奖惩手段,所以在一定程度上可以左右下属的行为处境以及一切利害关系,从而使下属对领导者产生敬畏感。一般来说,职位越高,职权越大;级别越高,个人影响力越强,越具有领导魅力。这一点与个人素质无关,是社会组织赋予的力量。当然,如果领导者把职权当成一种压人的资本、整人的工具,其魅力就会削弱。

路径-目标理论

【工具定义】路径—目标理论是指领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属,并为下属清理各项障碍和危险,从而使下属的工作更为容易。本理论由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯(Robert House) 最先提出,后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯·米切尔(Terence R. Mitchell) 也参与了这一理论的完善和补充。

【适用范围】适用于领导者和领导方式的选择、评估领导绩效以及职能调整和授权管理等工作。

【工具解析】

1. 路径—目标理论的内容

领导者的工作是利用结构、支持和报酬,建立有助于员工实现组织目标的工作路径。这里涉及两个主要概念: 建立目标方向;改善通向目标的路径以确保目标实现。其内容包括以下五个方面。

(1) 领导过程

路径—目标理论的领导过程如下: 领导者确认员工的需要,制定合适的目标,通过明确期望与目标的关系,将实现目标与报酬联系起来;消除绩效障碍,并且给予员工一定的指导。该过程的期望结果包括工作满意、认可领导考核、更强的动机,这些将在有效的绩效和目标实现中得到反映。

(2) 目标设置

目标设置是取得成功绩效的标的,它可以用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。群体成员需要感觉到他们的目标是有价值的,并且可以在现有的资源和领导下达到该目标。如果没有共同的目标,不同的成员会走向不同的方向。

(3) 路径改善

领导者在决定顺利实现目标的路径之前,还需要了解一些权变因素和可供选择的领导方案,特别是必须权衡确定对两类支持的需要。

第一类是任务支持。领导者必须帮助员工组合资源、预算以及其他有助于完成任务的因素,消除有碍员工绩效的环境限制,并且对员工的努力和绩效给予及时认可;第二类是心理支持。领导者必须激励员工乐于从事工作。

(4) 领导风格

按照路径—目标理论,领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于它使下属的需要和满足与有效的工作绩效联系在了一起,并提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为此,豪斯区分了四种领导风格: 指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导,具体内容如表2-4所示。

表2-4 四种领导风格

(5) 中间变量

路径—目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间的中间变量,它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作群体),以及下属个性特点中的一部分(控制点、经验和感知能力)。环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型,而下属的个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。在工作环境中,领导者必须确认员工的任务是否已经结构化;正式权力系统是否最适合于指挥型或参与型领导,以及现在的工作群体是否满足了员工的社会和尊重需求。

2. 路径—目标理论中领导人的职能

按照豪斯的概括,领导人的职能具体表现为以下六个方面。

(1) 唤起员工对成果的需求和期望。

(2) 对完成工作目标的员工增加报酬,兑现承诺。

(3) 通过教育、培训、指导提高员工实现目标的能力。

(4) 帮助员工寻找达成目标的路径。

(5) 排除员工前进路径上的障碍。

(6) 增加员工获得个人满足感的机会。这种满足感是以工作绩效为基础的。

要实现这种以员工为核心的领导活动,必须考虑员工的具体情况。员工的差异主要表现在两个方面: 一是员工的个人特质;二是员工需要面对的环境因素,具体说明如表2-5所示。

表2-5 考虑员工具体情况的领导

ERG理论

ERG理论是生存、相互关系、成长三核心需要理论的简称。因这三个英语单词的字头E、R、G而得名。它是美国耶鲁大学组织行为学教授奥德弗在大量实证研究基础上对马斯洛的需要层次论加以修改而形成的一种激励理论。他于1969年在《人类需要新理论的经验测试》一文中指出,在管理实践中将职工的需要分为以下三类较为合理和有效:(1)生存(existence)需要。即提供一个基本的物质生活条件。这包括马斯洛认为的生理需要和安全需要的项目。(2)相互关系(relatedness)需要。即维持人与人之间友善关系的愿望。这与马斯洛的爱的需要和尊重需要里的外部因素相一致。(3)成长(growth)需要。即人们希望得到发展的内心愿望。这包括马斯洛的尊重需要的内在因素和自我实现需要的各项内容。

生存的需要:生存的需要与人们基本的物质生存需要有关,即生理和安全需求(如衣、食、行等),关系到人的存在或生存,这实际上相当于马斯洛理论中的前两个需求。  

相互关系的需要:相互关系的需要,即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的,与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。

成长发展的需要:奥尔德弗把成长发展的需要独立出来,它表示个人谋求发展的内在愿望,包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。即个人自我发展和自我完善的需求,这种需求通过创造性地发展个人的潜力和才能、完成挑战性的工作得到满足,这相当于马斯洛理论中第四、第五层次的需求。

二、管理工具

弗罗姆决策模型

【工具定义】1973年,维克多·弗罗姆(Victor Vroom) 和菲利普·耶顿(Phillip Yetton) 提出了领导者—参与模型(Leader-participation model) ,该模型将领导行为与参与决策联系在一起。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同,研究者认为领导者的行为必须加以调整,以适应这些任务结构。弗罗姆模型是规范化的,它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列规则,以确定参与决策的类型和程度。

【适用范围】适用于领导者、领导方式的选择及评估领导绩效以及组织决策等工作。

【工具解析】

1. 弗罗姆模型的三个假设

弗罗姆模型的可用性基于以下三个假设基础上。

(1) 假设管理者可以按照标准对实际问题进行准确分类。

(2) 假设在每个重要决策时,管理者能够并且愿意调整领导风格,以适应权变环境。

(3) 假设员工可以正式接受应用于不同问题的领导风格,以及领导者对当前情境的分类的有效性。

如果以上假设都是有效的,则该模型可以极大地帮助管理者选择合适的领导风格。

2. 评估当前的决策环境

在本模型中,管理者依据问题的性质评估当前的决策环境——特别是决策质量和员工认同。决策质量维度包括成本考察、信息的可获取程度以及该问题是否为结构化。员工认同维度包括对承诺的需要、前期认可、与组织目标的统一和员工之间冲突的可能性。通过这种结构化的决策树形式的分析,管理者可以发现和分析多种不同性质的问题。

弗罗姆决策模型的指导问题如下。

(1) 某项决策中技术质量的重要程度如何?

(2) 下属对决策的承诺(员工的认同) 是否很重要?

(3) 你是否已经具备充足信息以作出高质量的决策?

(4) 该问题是否很好地结构化了?

(5) 如果你作出该决策,下属能否接受它?

(6) 在解决该问题时,下属是否具有共同的目标?

(7) 在不同的解决方案中,下属之间是否存在冲突?

(8) 下属是否具备充足的信息以使他们高质量地解决问题?

3. 弗罗姆模型的五种领导方式

该模型认为,对于某种情境而言,五种领导行为中的任何一种都是可行的,包括独裁I(AI)、独裁II(AII)、磋商I(CI)、磋商II(CII) 和群体决策II(GII),具体描述如表2-6所示。

表2-6 弗罗姆模型的五种领导方式

上述五种领导风格是对现实中各种领导风格的概括和总结,要确定哪一种最为合适,是建立在决策者正确经验之上的,经验的多少与选择的有效性成正比关系。不过,仅对领导类型进行分类是不能指导管理者作出正确决策的,毕竟现实中的管理者不能仅凭经验作出决定,而且并不是每一个领导都有丰富的经验。因而,弗罗姆用三个标准来衡量决策选择的有效性,这三个标准是领导方式选择的衡量尺度,具体说明如表2-7所示。

表2-7 衡量决策选择有效性的三个标准

通过以上三个决策选择标准和五种领导风格的对应关系处理,可以建立一个关于领导活动的规范模型,进而衡量领导方式的有效性。

4. 领导规范模型与决策树

领导参与的规范模型作为权变理论的一种具体运用方式,环境变量(不包括时间变量)无疑有着重要地位。在这一模型中,涉及两个环境变量: 一是决策质量;二是决策接受程度。弗罗姆用七个问题对两个环境变量进行了描述。

(1) 决策质量的重要性。

(2) 领导者为作出高质量的决策所掌握的信息和技能的程度。

(3) 问题的结构化程度。

(4) 下属对决策的接受或赞许程度是不是有效执行决策的关键。

(5) 领导自行作出的决策被下级接受的可能性。

(6) 下属对明确清晰的组织目标所表现出的积极程度。

(7) 下属之间对于最优方案的判断可能产生意见冲突的程度。

决策者通过对这七个问题逐一做出 “是”或 “否”的回答,依规范的 “决策树”(见图2-5) 提供的路线,就可以筛选出一个或若干个可行的领导方式。这个选择的过程就是弗罗姆和耶顿设计的领导规范模型。使用这一模型时,从树的最左边开始,向右推进,用所遇到的方格中的问题向自己提问,然后沿着 “是”与 “否”的回答走到下一步。当走到○节点时,表示决策者已经获得了可行的领导方式。

图2-5 决策树

5. 七项必须遵循的基本法则

为了保证管理者快速选定有效的领导方式,弗罗姆还提出了七项必须遵循的基本法则——前三项保证决策质量,后四项保证决策的可接受性,具体说明如表2-8所示。

表2-8 七项必须遵循的基本法则

管理方格图

【工具定义】管理方格理论(Management Grid Theory) 是研究企业的领导方式及其有效性的理论,是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克(Robert R·Blake) 和简·莫顿(Jane S· Mouton) 在1964年出版的 《管理方格》 一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。

【适用范围】适用于中高层领导的选择、评估以及组织结构图的设计和文化建设等工作。

【工具解析】罗伯特·布莱克(Robert R·Blake) 和简·莫顿(Jane S·Mouton) 用对业绩的关心和对人的关心两个维度来度量领导者的行为,并用1至9表示各种因素的程度指标,最终形成管理方格图。他们提出了五种类型的领导者行为,分别是1. 1型(无责任型)、9. 1型(专制型)、1. 9型(乡村俱乐部型)、5. 5型(小市民型) 和9. 9型(理想型)。

1. 管理方格图的内容

管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图,纵轴表示企业领导者对人的关心程度,横轴表示企业领导者对业绩的关心程度。其中,第1格表示关心程度最小,第9格表示关心程度最大,具体内容如图2-6所示。

对人的关心程度包含了诸如个人对实现目标的承诺程度、提供良好的工作条件和人际关系等内容。

对业绩的关心程度是指管理人员对职能人员的工作效率、工作质量和产量的关心程度。

图2-6 管理方格图

在管理方格图中,“1. 1”方格表示对人和工作都很少关心,这种领导必然失败。“9. 1”方格表示领导者将重点放在工作上,而对人很少关心。这种领导者的权力很大,常指挥和控制下属的活动,而下属只能奉命行事,不能发挥积极性和创造性。“1. 9”方格表示领导者将重点放在满足员工的需要上,而对指挥监督、规章制度却重视不够。“5. 5”方格表示领导者对人的关心和对工作的关心程度保持平衡状态,只求维持一般的工作效率与士气,不积极促使下属发扬创造革新的精神。“9. 9”方格表示对人和工作都很关心,能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况: 员工能了解组织的目标并关心其结果,从而自我控制、自我指挥,充分发挥生产积极性,为实现组织的目标而努力工作。

2. 五种典型的领导风格

根据企业管理者 “对业绩的关心”和 “对人的关心”程度的组合,可以将领导者分为五种典型的类型,具体说明如表2-9所示。

表2-9 五种类型的领导

除此之外,还有一些其他风格的领导,具体如表2-10所示。

表2-10 其他风格的领导

3. 9. 9管理方式发展的五个阶段的培训

布莱克和莫顿认为,领导者应该客观地分析组织内外的各种情况,把自己的领导方式改造成 “9. 9”型的方式,以求得最高效率。

布莱克和莫顿还根据自己从事组织开发工作所获得的经验总结出向9. 9管理方式发展的五个阶段的培训,具体内容如图2-7所示。

图2-7 9. 9管理方式发展的五个阶段的培训

渐进决策模型

【工具定义】渐进决策模型是直接针对理性决策理论的缺陷,根据实际制定政策的特点,从 “决策实际上如何做”而不是 “应如何做”的角度出发建立的一套有自身特色的政策制定模式,是由美国政治学家和政策学家查尔斯·林德布洛姆教授提出来的。

【适用范围】适用于决策制定、决策程序规划以及领导者选择等工作。

【工具解析】渐进决策是指决策者在决策时,在既有的合法政策的基础上,采用渐进方式对现行政策加以修改,以逐渐实现决策目标。

1. 渐进决策的原则

渐进决策的原则如图2-8所示。

图2-8 渐进决策理论的特点

2. 采用渐进决策的原因

(1) 决策的渐进性是由政策的一致性所决定的(现实的政策如此)。在西方国家,政府决策必然要受到多个党派的影响,必然成为各个党派折中调和的产物。西方国家所推行的实质上是一种渐进的政治,各个政党在竞选时仅仅对每项政策提出渐进的修改;政党自身的政策也是渐进地改变的。因此,政府的决策过程必然是一个渐进的决策过程。

(2) 决策的渐进性也是由技术上的困难造成的。任何一项决策的作出必然要与时间、信息等因素相关,而决策的正确程度则直接受制于决策者对决策备选方案及其后果等信息的了解程度。但是,决策者不可能等到对决策的每一个备选方案及其后果都深入、透彻地了解后再作决策,而必须在有所了解的基础上就作决策,然后边执行边修正。这就是决策过程中的 “修修补补”。

(3) 决策的渐进性也是由现行计划的连续性所决定的。任何一项新的决策都不得不考虑原有决策的影响,因为原来决策已造成了一个既成事实——这就是现行计划。而现行计划可能已经投下了巨大的资金和精力,这就在一定程度上排斥了巨变,否则便会带来一系列组织结构、心理倾向、行为习惯的振荡和财政困难。因此,林德布洛姆指出,为了保证现行计划的连续性,决策过程也只能是渐进的。

3. 渐进决策模式的合理性

渐进决策模式作为一种决策思想和方法,在某种程度上具有相当的价值,具体体现在以下几个方面(见表2-11)。

表2-11 渐进决策模式合理性的体现

4. 渐进决策的局限性和不足

(1) 比较保守

渐进决策一般适用于比较安稳和变动不大的环境,从总体上说是比较好的现行决策。然而,一旦社会条件和环境发生巨大变化,或对已往的决策须加以彻底改变时,渐进决策模式所主张的修改和缓行就起不到作用,有时甚至会对大变革起阻碍作用。

(2) 注重历史与现实非为渐进模式所独有

历史表明,在社会发展的某些关头,需要在决策上作大幅度的调整,有时甚至需要抛弃以前的决策而重新确立新的决策。如果我们把这种决策方式称作激进决策的话,那么渐进决策具有的认识论特点也并非为它所独占,激进决策也可以是非常注重历史和现实条件的。

(3) 不应被夸大为一种普遍适用的决策模式

渐进决策作为一种决策模式,不应当是惟一的、排斥其他模式的决策模式,忽视渐进决策的限制条件,把它夸大为普遍适用的模式,这正是林德布洛姆的渐进决策模式的另一个缺点。

组织结构

【工具定义】组织结构(Organizational Structure) 是指表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的 “框架”;是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。组织结构图示例如图2-9所示。

图2-9 组织结构图示例

【适用范围】适用于各类型企业组织结构的设计工作。

【工具解析】

1. 组织结构的四个方面

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面,具体内容如表2-12所示。

表2-12 组织结构的四个方面

2. 几种常见的组织结构形式

(1) 直线制

直线制组织结构也称为单线型组织结构,是最早使用,也是最为简单的一种组织结构类型(见表2-13)。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层 “流向”组织的基层。

表2-13 直线制组织结构

(2) 职能制

职能制组织结构在各级行政部门除设立主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。例如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。职能制组织机构如表2-14所示。

表2-14 职能制组织结构

(3) 直线职能制

直线职能制也叫生产区域制或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的组织结构,具体内容如表2-15所示。

表2-15 直线职能制组织结构

(4) 事业部制(斯隆模型、M型结构)

事业部制组织结构最早是由世界500强企业美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有 “斯隆模型”之称,也叫 “联邦分权化”,是一种高度(层) 集权下的分权管理体制,其结构图呈M形,具体内容如表2-16所示。

表2-16 事业部制组织结构

(5) 矩阵制

矩阵制组织结构是指既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目) 划分的横向领导关系的结构,具体内容如表2-17所示。

表2-17 矩阵制组织结构

3. 组织结构的设计原则

组织结构的设计应遵循五大原则,具体内容如图2-10所示。

图2-10 组织结构的五大设计原则

4. 组织结构的设计要素

管理者在进行组织结构设计时,必须正确考虑六个关键因素: 工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

(1) 工作专业化

工作专业化的实质是: 将工作分成若干步骤,每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲,是工作活动的一部分,而不是全部活动。

※实例说明

20世纪初, 亨利·福特(Henry Ford) 通过建立汽车生产线而富甲天下。他的做法是: 给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作。例如, 有的员工只负责装配汽车的右前轮, 有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务, 使员工能够反复地进行同一种操作。福特的经验表明, 让员工从事专业化的工作, 他们的生产效率就会提高。

福特汽车公司(FORD MOTOR)

成立年份(Founded Year): 1903年6月16日

总部(Headquarters): 美国密执安州迪尔伯恩市

主营业务(Main Business): 汽车生产

发展历程(Development Process): 福特汽车公司于1903年由亨利·福特先生创办于美国底特律市。1908年,福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车,世界汽车工业革命就此开始。1913年,福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线,这一创举使T型车的产量达到了1 500万辆,缔造了一个至今仍未被打破的世界纪录。现在的福特汽车公司是世界上一流的超级跨国公司,旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿·马丁(Aston Martin)、福特(Ford)、美洲虎(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、水星(Mercury)。此外,福特汽车公司还拥有世界最大的汽车信贷企业——福特信贷(Ford Credit)、全球最大的汽车租赁公司——赫兹(Hertz) 以及汽车服务品牌(Quality Care)。

(2) 部门化

一旦通过工作专业化完成任务细分之后,就需要按照类别对它们进行分组,以便使共同的工作可以协调进行。工作分类的基础是部门化。部门化的方法有五种,具体内容如表2-18所示。

表2-18 部门化的方法

当然,大型企业进行部门化时,可综合利用上述各种方法,以取得较好的效果。

(3) 命令链

命令链(chain of command) 是一种不间断的权力路线,从组织最高层扩展到最基层。它能够回答员工提出的这种问题: “我有问题时,去找谁”、“我对谁负责?”

(4) 控制跨度

一个主管可以有效地指导多少个下属? 这种有关控制跨度的问题非常重要,因为在很大程度上,它决定着企业要设置多少层次、配备多少管理人员。在其他条件相同时,控制跨度越宽,企业效率越高,具体内容如图2-11所示。

图2-11 控制跨度

假设有两个企业,其基层操作员工都是4096名,如果一个控制跨度为4 ,另一个为8 ,那么控制跨度宽的企业比控制跨度窄的企业在管理层次上少两层,可以少配备800人左右的管理人员。

(5) 集权与分权

集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性,是一种相对的状态。企业中的权力较多地集中在企业的高层,即为集权;权力较多地下放给基层,则为分权。

集权有利于企业实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制;但另一方面,会加重上层领导者的负担,从而影响决策质量,并且不利于调动下级的积极性。分权的优缺点与集权相反。

(6) 正规化

正规化(formalization) 是指企业中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高,就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大的自主权,减少了员工选择工作行为的可能性。

5. 企业结构设计的步骤

企业结构设计要遵循以下步骤来进行,具体内容如图2-12所示。

图2-12 组织结构设计的步骤

虚拟管理法

【工具定义】虚拟管理法就是对虚拟团队进行管理与协调,从而提高团队效率。虚拟团队是指在虚拟工作环境下,由一些跨地区、跨组织的成员通过通信和信息技术的联结来完成共同任务的组织。也就是说,这是一个不依赖于看得见、摸得着的办公场所而运作的团队,它有着自己的运行机制。

【适用范围】适用于团队管理、企业组织构建、虚拟组织管理等相关工作。

【工具解析】

1. 虚拟团队的特征

虚拟团队的存在受时间和空间的限制,成员来自分散的地区,缺乏成员之间相互接触时所具有的特征。虚拟团队通常利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通。

2. 虚拟管理的主要形式

虚拟管理的主要形式有: 虚拟实践社团、人力资源外包、员工自助式服务。

3. 虚拟团队管理的要领

虚拟团队管理要遵循一定的要领,具体内容如图2-13所示。

图2-13 虚拟团队管理的要领

(1) 建立和维系信任

尽管虚拟团队仍然是一个完整的团队,但与传统的实体团队又有着明显的区别,它具有自己的特征和运行机制。面对这种无形的团队,传统的命令和控制方式已不再有效。要真正管理好虚拟团队,就必须调整团队成员的定位,并在团队中树立起良好的信任氛围。

(2) 建立新型管理体制

建立新型管理体制要从表2-19所列方法着手进行。

表2-19 建立新型管理体制的方法

(3) 虚拟团队技术手段的管理与协调

信息通畅是虚拟团队正常运转的根本保障,因此,技术手段的可靠性问题是团队应该关心的首要问题。首先,团队要选择适合的、可靠性强、效率高的通信技术作为团队的主要沟通渠道,同时要交叉运用多种沟通方式,以防止某种技术手段因突发故障而影响整个团队的进程。其次,要加强对技术设施的配备、使用、更新以及开发的管理,并及时对成员进行必要的培训。

(4) 虚拟团队知识信息的管理与协调

在虚拟团队网络中,每个结点都是知识和信息的积聚点,这些知识和信息在整个网络中的流动,必将大大提高整个团队的竞争优势,提高创新能力。因此,在注重发挥成员个体优势的同时,应通过互动式学习和交流,建立起知识与信息共享的内部环境。此外,为了减少信息交流中的丢失、失真与误解,可在一定范围内实行信息标准化,以规定的格式、编码等实现信息的传递。

(5) 虚拟团队跨文化的管理与协调

首先,可以通过文化敏感性培训,让成员了解文化差异的状况以及可能带来的相应问题,使成员接受和认可他人的文化背景,尊重他人的语言风格以及行为习惯、宗教信仰等,以减少因不同文化带来的冲突。其次,在尊重成员个体文化背景的基础上,加强团队文化建设,形成与整体目标一致的团队文化。在团队运作过程中,要充分沟通信息,加强协作,促进团队文化的形成。

(6) 虚拟团队成员的管理与协调

在对团队成员的管理与协调中,还需要注意营造团队的 “社区”氛围,使成员产生归属感,增强群体意识。在虚拟的社区内,允许成员自由交流,使他们彼此成为朋友和伙伴。此外,还要注重增加成员之间面对面交流的机会,如定期会晤、组织培训、相互走访等。

4. 虚拟管理的缺陷

虚拟管理因为虚拟的特征存在着以下潜在的隐患。

(1) 信任为企业的经营管理者与员工的沟通带来了生机,却也使虚拟团队的管理层处于一个两难的境地: 为了团队能够高效工作,经营管理者必须足够地信任团队的每个成员,然而,团队成员又如何把自己的信任寄托给一个自己看不见的 “虚拟化组织”呢?

(2) 在知识经济时代,员工不再是 “人力资源”,而应该是 “人力资产”。他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远超过了有形资产的价值,在高科技领域尤其如此。作为高价值的无形资产的代表者,他们可以轻易离开现在所处的团队,尤其是以信任而非控制为主导管理思想的团队。这一风险的存在往往会引发恶性循环: 投资者为规避风险,急于尽快收回投资,不惜采用短期行为;与此同时,管理层迫于投资者的压力,只有拼命压榨现有员工,而这一切又将加速员工的离开。

(3) 消除虚拟团队中存在的恶性循环,最理想的方法是改变 “员工”的角色定位,把他们从 “劳动者”的角色转换为 “会员”的角色。作为会员,他们要签订会员协议,享有相应的权利和责任,最重要的是参与企业的管理。

(4) “劳动者”转换为 “会员”,虽然不能等同于把所有权拱手让给他们,但这一改变无疑会削减企业所有者的权力。因此,股东的角色也必须相应地从 “所有者”转换为 “投资者”,他们追求回报,但同时又要承担风险。另外,他们也不能越过 “会员”转卖公司,或是轻易向管理层发号施令。

非正式组织

【工具定义】非正式组织是 “正式组织”的对称,最早由美国管理学家梅奥通过 “霍桑实验”提出,是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。这些群体有着共同的信仰、经历、利益、观点、习惯或准则等。

【适用范围】适用于企业中非正式组织的管理工作。

【工具解析】人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中,必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群,这些群体不受正式组织的行政部门和管理层等的限制,也没有明确规定的正式结构,但在其内部也会形成一些特定的关系结构(见图2-14) ,自然涌现出自己的 “头头”,形成一些不成文的行为准则和规范。

图2-14 非正式组织图示

1. 非正式组织与正式组织的比较

非正式组织与正式组织的比较如表2-20所示。

表2-20 非正式组织与正式组织的比较

2. 非正式组织对企业管理的影响

非正式组织对企业管理的影响既有负面的,也有正面的,具体内容如表2-21所示。

表2-21 非正式组织对企业管理的影响

3. 非正式组织的分类

可以从 “安全性”和 “紧密度”两方面来考察非正式组织的划分。这里所谓的 “安全性”是与破坏性相对立的: 凡是积极的、正面的、有益的活动都是 “安全”的。例如满足成员归属感、安全感的需要,增强组织的凝聚力,有益于组织成员的沟通,有助于组织目标的实现等;凡是消极的、反面的、有害的都是 “危险”的。例如抵制变革、滋生谣言、操纵群众、阻碍成员努力等。所谓的 “紧密度”是与松散性相对立的: 凡是有固定成员、有活动计划、有固定领导而小道消息又特别多的,都是 “紧密度”高的;相反则是 “紧密度”低的。在具体评价过程中,可以以 “安全性”和 “紧密度”这两项指标为横向和纵向坐标,做出有四个区间的分类图,具体如图2-15所示。

图2-15 非正式组织的划分

图2-15中,横轴表示 “安全性”,纵轴表示 “紧密度”。每项指标分为两段表示其程度,从左下角的原点向右和向上递增,把非正式组织分为四种类型。非正式组织的类型及特点如表2-22所示。

表2-22 非正式组织的类型及特点

对于企业来讲,虽然一般的非正式组织很少是破坏型的,但是如果出现一定的内外部诱因,那么消极型、兴趣型和积极型非正式组织都有可能迅速地转化为破坏型非正式组织。组织的管理者需要对组织内存在的诸多非正式组织有一个清晰的界定。

4. 有针对性地管理非正式组织

管理者需要对非正式组织的情况进行阶段性的评估,有针对性地实施有效的管理,以实现正式组织的发展目标。

(1) 在管理中要谨防非正式组织的 “紧密化”

一般来说,松散的非正式组织对于企业或部门的发展是有利的,能提升人性化管理,改善员工间的关系,创造轻松融洽的工作氛围,激发员工的创造性。而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时,其对企业和部门发展的危害将不容忽视。此时的非正式组织会使员工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张,存在安于现状、消极怠工的现象,并且员工普遍缺乏创新意识,工作效率不断下降,从而无法实现管理目标。当非正式组织在内部形成后,管理人员需要定期对非正式组织的紧密程度进行考察评估,根据评估结果作出相应的决策,谨防非正式组织的紧密化。

(2) 让管理层融入非正式组织

由于骨干员工所具有一些特点,如创新意识和独立性较强,因此非正式组织对他们的行为方式和工作表现往往会产生很大的影响。这时,管理人员就要对骨干员工进行适当的引导,使他们融入到某些松散的非正式组织中,或者弱化紧密型非正式组织对骨干员工的影响,尽量避免或消除非正式组织对企业和部门管理所造成的不利影响。一些可参考的做法如下: 把非正式组织的核心员工调离原来的岗位,减弱非正式组织的影响,使非正式组织由紧密型向松散型演变;管理人员成为非正式组织的成员,融入到非正式组织中,施展个人影响,逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致;关注关系相对独立的员工,经常与他们进行沟通交流,听取他们的意见,以保持考核的公正性;在正式组织内开展各种活动,如集体培训、学习讨论等,强化正式组织的凝聚力,弱化非正式组织的影响。

(3) 关注中层管理人员的管理方式

在企业管理过程中,有的管理人员为强化自己的管理职能,会采用笼络员工的方式来培育自己的亲信,增强管理效力,客观上已形成了非正式组织。这类部门,虽然从表面上看来能够较好地进行日常运作,对一般性经营目标也能完成,但对于企业或部门的长期发展非常不利:营造了不好的人员关系和工作氛围,使企业或部门员工缺少创新精神;工作效率低下;优秀人才逐渐流失;不再有建设性的意见和建议;员工要么刻意奉承,要么被约束。因此,企业领导要定期评估企业内部中层管理人员的管理方式,防止管理行为中所滋生的非正式组织。

5. 紧密化、危险化的紧急应对

当非正式组织出现紧密化、危险化的趋向,并开始危害企业的发展时,管理者要积极采取以下的措施进行紧急应对,具体的应对措施如表2-23所示。

表2-23 紧密化、危险化的紧急应对措施

7S模型

【工具定义】7S模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同的价值观(Shared Vision)。7S 模型如图2-16所示。

图2-16 7 S模型

在7S模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的 “硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的 “软件”。

【适用范围】适用于企业组织构建、战略制定、企业文化建设等。

【工具解析】

1. 7 S模型的来源

托马斯·J. 彼得斯(Thomas J. Peters) 和小罗伯特·H. 沃特曼(Robert H. Waterman) ,这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查,并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型) 为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,创建了7S模型,并写出了 《追求卓越——美国企业成功的秘诀》 一书。

2. 7 S要素分析

7 S要素分析如表2-24所示。

表2-24 7 S要素分析

在运用7 S模型对企业进行评估时可运用表2-25所示的清单。

表2-25 7 S评估清单

诺兰阶段模型

【工具定义】诺兰阶段模型是由美国管理信息系统专家诺兰(Richard·L. Nolan) 通过对200多个公司、部门发展信息系统的实践和经验的总结提出来的信息系统进化的阶段模型,即诺兰模型,是战略信息管理者IT角色的重要理论工具。

【适用范围】适用于企业信息化过程中的发展决策工作。

【工具解析】

1. 诺兰模型的六个阶段

诺兰认为,任何组织由手工信息系统向以计算机为基础的信息系统发展时,都存在着一条客观的发展道路和规律。数据处理的发展涉及技术的进步、应用的拓展、计划和控制策略的变化以及用户的状况四个方面。1979 年,诺兰将计算机信息系统的发展道路划分为六个阶段。诺兰强调,任何组织在实现以计算机为基础的信息系统时都必须从一个阶段发展到下一个阶段,不能实现跳跃式发展。

诺兰模型的六个阶段分别是: 初始阶段、扩展阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。

六阶段模型反映了企业计算机应用发展的规律性,前三个阶段具有计算机时代的特征,后三个阶段具有信息时代的特征,其转折点是进行信息资源规划的时机。“诺兰模型”的预见性,被其后国际上许多企业的计算机应用发展情况所证实。

诺兰阶段模型的横坐标表示信息系统的各个阶段,纵坐标表示增长要素,具体如图2-17所示。

图2-17 诺兰阶段模型

该模型总结了企业信息系统发展的经验和规律,一般模型中的各阶段都是不能跳越的,它可用于指导MIS的建设。

2. 诺兰阶段模型的主要内容

诺兰阶段模型的主要内容如表2-26所示。

表2-26 诺兰阶段模型的主要内容

3. 诺兰阶段模型的作用

诺兰阶段模型总结了管理信息系统发展的经验和规律,其基本思想对于管理信息系统建设具有指导意义。

管理者无论在确定管理信息系统的开发策略,或者在制定管理信息系统规划的时候,都应首先明确企业当前处于哪一发展阶段,进而根据该阶段特征来指导管理信息系统建设。

三、管理模型

参见“目标管理”:明确目标→参与决策→规定时限→评价绩效

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