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企业管理使用的高效工具之战略管理工具

一、管理理论

什么是战略管理呢?战略一词原来是军事术语。《中国大百科全书》中的解释是:战略是指导战争全局的方略。英语中战略叫“strategy”,在《简明不列颠百科全书》中的解释是:在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。1965年,美国著名的战略学家安索夫在其著作《企业战略》一书中开始使用战略管理一词,将战略从军事领域拓展至经济管理活动。对于战略管理的看法有两大学派,行业结构资源学派和内部资源学派。管理大师明茨伯格将战略管理划分为十个学派:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。

这十个学派可以分成三类。从性质上看,最前面的三个学派属于说明性的学派,它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考,它们侧重于描述战略的实际指定和执行过程,而不是侧重于描述理想的战略行为。最后一个学派是其它学派的综合。但各个学派都是从某个角度定义和论述企业战略。

战略管理理论的主要观点:

(1)安索夫的资源配置战略理论观点

安索夫是美国国际大学的特级教授,著名的战略管理学专家。他承担任过美国洛克希德公司的副总裁。1963年离开实业界进入学术界。由于他的成果显著,获得“公司战略之父”的美誉。其核心理论是以环境、战略、组织这三种因素作为支柱,构建战略管理理论的基本框架。(注:著名管理学家钱德勒有一句名言:组织随着战略变)

(2)波特的竞争战略观点

迈克尔·波特是美国哈佛大学商学院的教授,是目前世界上关于竞争战略的最高权威。同时,他还是许多一流公司、跨国企业的竞争战略顾问。

他认为战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。那么如何寻找这种报酬呢?通过竞争战略达到目的。(参见:三种竞争战略)。

波特的著作《竞争策略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》被称为竞争优势三部曲。波特关于竞争战略要考虑的五种力量具有非常重视的影响。哈佛大学的一位教授曾说过,世界上几乎每一位MBA毕业生都记住了波特的五种力量。波特认为,企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量,应该重点研究之:(1)新竞争者的加入(当有新人加入时,企业要做出竞争性反应,因为市场的利润蛋糕将被刮分)。(2)代用品的威胁。(3)买方讨价还价的力量(利润的升降)。(4)供应商讨价还价的力量(影响成本利润)。(5)现有竞争者的对抗力(营销、广告等策略)。这五种力量的合力就是企业的竞争能力和赚钱能力。

(3)安德鲁斯的目标战略理论观点。

认为目标是第一位的,企业的目标几乎决定了一切。

主要学派的具体观点:

设计学派

设计学派发展于20世纪50、60年代,在整个发展过程比较波折,到20世纪80年代仅剩下哈佛大学为代表的设计学派,并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。它是以SWOT分析为基础,倡导“企业内外匹配”为座右铭的。

1962年,钱德勒(Chandler)在其所著的《战略与结构》一书中指出,企业的经营战略要适应环境的变化,企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。根据这一观点,设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时,提出了如前所述的战略的四种构成要素,充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。此外,他还把战略分为制定和实施两个阶段,认为制定战略就是围绕发展核心能力,在内外部进行平衡,实现匹配的过程。

设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程,并建立了知名的SWOT(Strength、Weakness、Opportunity and Threat)战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明,形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样,“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此,该模型考虑了企业面临的威胁与机会(外部评价)和企业本身的优势与劣势因素(内部评价)。

有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张:

(1)战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此,企业组织既不能靠直觉发展战略,也不能以自然形成的方式实现。相反,企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。

(2)主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作,但他应当是整个战略计划的设计者。

(3)制定战略时,必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的战略,即完成“决策”过程之后,制定过程也就告以结束。

(4)战略应该是清晰的、易于理解和传达的。正如通用电气公司的一名计划人员所说的那样,“一个好的战略应当能用两页纸说清楚。否则,就不是一个好战略”。因此,战略必须简明扼要。只有这样才能对其进行争议或检验,使其不断得到改进。同样,战略的形成模型也应当是简单的。

设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献,尤其是SWOT模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是,设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段,从而割裂了战略形成和实施间的动态联系,只能是对管理现实的初步反映。

计划学派

计划学派主要在20世纪70年代发展起来的,基本上与设计学派处于同一发展时期,是以安索夫为杰出代表。计划学派认为,战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。

尽管计划学派对外发表的文章数以万计,但由于在理论创新上没有重大突破,只是重复设计学派的基本模式的一些观点,因而其影响力逐渐衰退。

同设计学派相似,计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程,不应该只停留在经验和概念的水平上。比如,企业应采用什么方法去评价自己和外部环境,以保证对SWOT的分析是客观的;哪些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有战略意义等等。基于这样的理念,计划学派引进了许多数学、决策科学的方法,提出了许多复杂的战略计划模型。

计划学派最早的代表著作当属安索夫1965年出版的《企业战略》。安索夫提出,战略应当包括四个构成要素:

(1)产品与市场范围,即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。

(2)增长向量,企业经营的方向和趋势。

(3)协同效果,即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。在各业务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关系时,可以实现各因素的联合、共享和节约,产生2+2>4的效果。

(4)竞争优势,是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。这不仅发展了战略理论,而且对当时西方企业的管理活动以至现在的企业管理都起到了很重要的指导作用。从战略要素的内容可以看出,设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点,并且这两个学派对于战略形成的看法也是很相似的。

不同于设计学派的是,计划学派认为:

(1)战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的过程。该过程可以分解成几个主要的步骤,每个步骤要考虑大量的因素和各种技巧。

(2)原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。在实践中,则由计划人员承担实施的责任。

(3)需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略,以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划,并加以实施。

在此观念指导下,计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化,条理化。相对于设计学派那种松散的战略形成框架,计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。安索夫最早描绘的战略计划模型使用了 57个小方块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程,充分地体现了这一点。在以后的十年中,计划学派的理论得到广泛的推广。在斯坦纳(Steiner)、艾考夫(Ackoff)等人的推动下,该理论进一步与实践相结合,产生了如经验曲线、增长一份额矩阵、市场份额与获利能力的联系(PIMS)等概念和研究方法,大大丰富了战略管理理论。

定位学派

定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。他提出,企业战略的核心是获得竞争优势,而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力,即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此,战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业,其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。

定位学派主要经历了三个发展高峰,尤其在20世纪80年代以后,以波特为代表的定位学派通过创建分析工具使战略分析走向了简单化、规范化的研究过程。尽管定位学派更注重外部环境分析、成熟产业研究,而相对忽视企业内部资源/能力分析以及对不成熟行业、不稳定行业、相对垄断性行业研究还不系统

定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。

定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业,强调了企业外部环境,尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响,并提供了诸如五种竞争力模型(供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者)、行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧,帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。

波特深受以美国的梅森(Mason)和贝恩(Bain)为代表的产业结构学派的影响,1980年,他提出,企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系,而行业是企业经营的最直接的环境;每个行业的结构又决定了企业的竞争范围,从而决定了企业的潜在的利润水平。

在这种思路下,企业战略的核心是获取竞争优势,而获取竞争优势的因素有两个:一是企业所处行业的盈利能力,即行业的吸引力;二是在行业内的相对竞争地位。因此,企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。这就是说,战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。围绕这一命题,该学派采用了各种方法和技巧,分析企业所处行业的状况。其中,最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。这一模型说明行业的盈利能力主要取决于供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品及行业的潜在进入者五种因素。

企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。企业的定位决定了其盈利能力是高于还是低于行业的平均水平。在行业不理想、平均盈利能力低的情况下,定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。此时,企业可以结合具体形势,选择适当的战略,以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的一般战略。波特教授在其80年代出版的两本著作《竞争战略》和《竞争优势》中详尽地说明了这种战略过程。

相对于战略的制定过程,该学派更集中于对战略内容(差别化,集中,低成本等)的研究上。它在战略形成方面的意义在于,在制定战略时给出了分析的一种优先顺序,使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威胁,合理选择适用的战略。此外,定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业,强调了外部环境的重要性,并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧,有效地指导了企业的实际经营活动。

企业家学派

企业家学派(Entrepreneurial School)又译创新学派创意学派创业学派。成立于1950年代初期,主要代表人物及著作有:奈特《企业家精神:处理不确定性》 (1967)、克林斯和摩尔《组织的缔造者》。

该学派将战略形成过程绝对地集中在个别领导者身上,最核心的概念就是远见。该学派提出了“企业家精神”与“内部企业家精神” (Pinchot,1985)。这一学派的前提:战略是企业领导人心中一种观念,是对组织未来的远见;战略的形成最好不是一个完全有意识的过程;企业领导人一心一意发展远见;战略是可以变化的;组织同样是可以变化的;企业家式的战略具有某种特殊的位置,这个位置不受市场竞争的冲击。不少学者认为,企业家学派使用的研究方法是很危险的,它是以企业家个人的健康和幻想作为赌注,企业家的个人能力被过分夸大了。

企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业,因为在这两种情况下,格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者,来决定企业的方向和活动范围。

该学派认为,具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。许多成功企 业没有系统的、成文的战略,但它们同样经营得很好,这与管理者对企 业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征 在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功 于个人直觉;另一方面认为不存在规范的战略制定过程。这一学派核心 概念就是远见,它产生于领导人头脑之中,是战略思想表现。战略既是 深思熟虑的,又是随机应变的:在总体思路和对方向的判断上深思熟虑, 在具体细节上可以随机应变,在战略的执行过程中灵活地进行变更。

企业家战略的战略思考可以归纳为“向前看”、“向后看”、“向下看”、“从侧面看”、“从远处看”,最终要“看穿”。企业家学派的前提条件主要有:

(1)存在于企业领导人心中的战略,既是一种观念,更是一种特殊的、长期的方向感,是对组织未来的远见;

(2)战略形成最好不要成为一种完全有意识的思维过程;

(3)企业领导人一心一意地发展远见,并在必要的情况下亲自控制战略的实施;

(4)战略远见是可以发展变化的,既可以是深思熟虑的,也可以是随机应变的;

(5)组织其实是一个受企业领导人指挥的、简单的组织结构;

(6)企业家的战略如同某种特殊位置,受到保护、不受市场竞争的冲击。

战略形成过程在企业家学派中,继续被看作一只被掩埋在人类认知过程中的黑匣子,它对走入困境的企业组织,所开的药方简单明了:去寻找新的、有远见的企业领导人。显然,企业家学派用到的方法是冒险的,它以企业家个人健康和幻想作为赌注。当然,从理论上讲,建立一个有远见的组织远比只依赖一个有远见的企业领导人明智许多。或许,因为有远见组织太难建设,而有远见的个人现存很多,人们往往对企业家学派的药方欣然接受。

明茨伯格指出,企业家学派还是有其广阔的生存环境的,如创办企业需要很强的领导能力和远见,同样,处于困境中的组织也需要远见者指点迷津;另外,处于不断进步的小企业同样需要这种有远见的企业家的领导能力。

认识学派

认识学派(The Cognitive School)又称认知学派,成立于1940年代末期,代表人物有:赫伯特·西蒙。

认识学派最早起源于Simon等的研究,形成于20世纪80年代中后期。该学派认为:认识是无序的;认识是信息处理的过程;认知是制图过程;认识是概念形成过程;认识是构建过程。认识学派认为了解战略形成过程,最好了解人的心理和大脑,从这个意义上讲,该学派研究内容对认识心理学有很好的借鉴作用,但对战略管理研究贡献是有限的。

认识学派从认知心理的角度出发,认为战略制定不仅是一个理性思维的过程,而且也包括一定的非理性思维,并且后者常常更为重要。因而,战略的形成是一个精神活动过程。

认识学派认为战略形成过程是一个认识的基本过程,它是沟通较为客观的设 计、计划、定位和企业家学派与较为主观的学习、权力、环境和结构学派 的一座桥梁。它提出,战略实质上是一种直觉和概念,战略的制定过程实 质上是战略家心里的认识过程;由于战略者所处的环境是复杂的,输入的 信息在认识之前要经过各种各样的歪曲的过滤,因此战略在实际形成过程 中偏重实用性而不是最优化。

认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程,那最好的方法就是去研究战略家的思想。认识学派存在两个分支,其中一派倾向于实证主义,认为知识的处理和构成是产生某种勾画世界的客观想法的成果;而另一派认为所有的认识都是主观的,将战略作为一种对世界的解释。如果说偏向客观的一派认为认知是世界的一种再创造;而主观一派则认为认知本身创造了世界。认识学派是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与相对主观的学习、权利、环境以及构造学派的桥梁。

认识学派存在以下几个假设:

(1)战略形成是发生在战略家心理的认识过程;

(2)战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法—概念、计划、纲要和框架;

(3)输入的信息(按照认识学派客观派的观点)在认知地图译码之前需要经过各种各样的歪曲过滤器,否则,它们仅仅(按照主观派的观点)是对想象中存在的世界的解释,看到的世界是可以构建的;

(4)作为概念,战略在初始形成时比较困难,在实际形成过程中偏重使用性而不是最优化,即使当战略不可行时,也很难改变。

了解认识学派研究结果的意义在于,认识学派探讨了认识过程和认识特征对战略形成的作用。它提出,战略实质上是一种直觉和概念,战略的制定过程实质上是战略者的认识过程;由于战略者所处的环境是复杂的,这种复杂性限制了他们的认识能力;更何况面对大量真假难辨的信息和有限的时间,战略过程也可能被歪曲。由于战略很大程度上依赖于个人的认识,所以不同战略者在战略风格上差异会很大。

该学派提醒我们战略家在认识风格上存在很大的差异性,这会对他们追求 的战略产生重要的影响,我们如果了解战略形成过程,最好了解人的心理 和大脑。但对战略管理研究的贡献却是极为有限的。

明茨伯格认为,战略管理在实践中而不是理论上已经充分利用了认识心理学,而认识心理学则大量地阐述了战略管理感兴趣的问题,特别是关于战略家内心概念形成的过程。但是,认识学派的研究成果虽然对认识心理学有很好的借鉴作用,但对战略管理研究的贡献却很有限。

学习学派

学习学派(The Learning School)成立于1950年代末期,代表人物及著作有:查理·林德布罗姆《“蒙混过关”的科学》(1959)、詹姆斯·布雷恩·奎因(James Brian Quinn)《应变战略:逻辑渐进主义》(1980)、彼得·圣吉《第五项修炼》(1990)、加里·哈默、C.K.普瑞哈拉德。

计划学派的战略过程是制定战略—战略实施—实现战略的过程。但根据对战略过程和效果的研究,在现实中,许多企业组织预先制定的战略并未得到实现,却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由此,70~80年代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评,许多学者开始研究组织的有限理性,政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化,并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上,逐渐形成了学习学派。

学习学派认为战略形成是一个应急的过程。查理•林德罗姆的《“蒙混过关”的科学》是这一流派的开始,詹姆斯•布雷恩•奎因于1980年出版的《应变战略:逻辑渐进主义》是该学派的新起点。该学派认为战略的形成是不断学习的过程,战略规划和执行界限变的不可辨别;学习以应急的方式进行;在管理战略学习过程可能出现新战略。但是,学习的过分强调可能会使一个连续的和完美的可行战略遭到破坏。这一学派的主要贡献是:在学习的过程中理解战略。

学习学派认为组织环境具有的复杂和难以预测的特性,战略的制定首先必须采取不断学习的过程,在这一过程中,战略制定和执行的界限变得模糊不清、不可辨别。这种学习过程更多表现为集体学习,领导的作用变得不再是预想深思熟虑的东西,而是管理战略学习的过程。学习学派带来了研究战略形成过程这样一个现实,而这一点正前面学派所缺乏的:战略是一个共同学习的过程,企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题,比如没有战略、抛弃正确的战略、学习的无目的性。 认为,战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势的能力一起出现的,有时以个人方式表现,而多数时候则以集体行为的方式出现,最后集中成为组织成员的行为模式。“战略管理不仅仅是对变化的管理,而是通过变化来进行管理。”学习学派认为传统战略构造方式,尤其是设计、计划和定位模式,仅仅是一种幻想,不能真正解决组织内发生的问题。

这一学派各观点的代表人物和著述很多,主要观点有:

(1)自然选择观点。这一观点认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性,任何综合性的战略都难以应对。因此,在不断的冲击中,组织不得不进行反应,仅靠计划是难以适应的。同时,从内部来看,组织所拥有的资源、文化、权力中心、流程和系统都各不相同。在同样的环境下,这些因素的不同组合所产生的效能也不相同,从而导致有的企业能够生存,有的则走向灭亡。

(2)逻辑渐进的观点。这一观点认为组织和环境非常复杂,战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案,并且人类的能力和行为降低了数学优化结果的准确性,无法使企业挑选最好的方案。因此,计划法并不能切合管理的实际,应当实行“逻辑渐进主义”,即高层管理人员首先确定其组织的未来发展目标,然后通过不断调整其核心业务,控制新的经营范围的增加而达到目标。

(3)文化和政治的观点。这一观点认为组织文化作为一种由许多个体长期形成的共享信念或组织特点,会主宰管理人员的战略决策,并且很难迅速改变。组织可以借此应对不确定性。但这种文化也约束了管理人员的思想,阻碍了组织的变革和对变化的适应。组织中的政治因素则会导致属于不同政治团体的决策者从各自利益出发进行战略决策。因而文化和政治都是战略研究中不可忽视的因素。

(4)想象的观点。这一观点认为,有些理性的分析方法和技巧在应对组织内外部环境的变化时是难以发生作用的。因此,高级管理人员决策时,应该凭借自己的直觉和想象。这是战略制定中不可忽略的重要成分。特别是,当外部环境发生间断性的变化时,领导人的想象更为重要。这些高层管理人员很难再依靠正式的系统帮助决策,而要依靠自己的经验,直觉地寻求机会。

总之,学习学派实际是将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程,这些为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。

学习学派存在以下几个基本前提:

(1)组织环境具有复杂和难以预测的特性,经常伴随对战略而言不可缺少的知识传播,从而战略的制定必须采用不断学习的形式,而战略制定和战略执行的界限在这个过程中变得不可辨别;

(2)尽管领导者也必须学习,但更重要的是集体学习,这意味着在组织中存在许多潜在的战略家;

(3)学习是以应急的发方式进行的。战略可以在任何奇怪的地点,以任何奇怪的方式出现,而它一旦被确认后,便正式成为深思熟虑的战略;

(4)领导者的作用不再是预想深思熟虑的战略,而是去管理战略学习的过程;

(5)战略首先是作为过去的行为模式出现,然后才可能成为未来的计划,并最终变成指导总体行为的观念。

目前,学习型组织、演化理论、知识创新、能动方式以及浑沌理论成为战略学习的新方向,如Peter Senge的《第5项修炼》、Nonaka和Takeuchi的《知识创新型公司》以及加里·哈默的相关著作成为学习学派的经典性文献,受宠一时。“学习型”在目前已经成为一个时尚话题,如学习型组织、学习型政府、甚至学习型社区和学习型家庭。

学习学派带来了研究战略形成过程这样一个现实,而这一点正前面学派 所缺乏的:战略是一个共同学习的过程,企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题,比如没有战略、抛弃正确的战 略、学习的无目的性。

但明茨伯格指出,学习学派有走向另一个极端的危险,即导致战略的分散,或干脆不要战略、或迷失战略、甚至导致错误的战略。注意学习是很重要的,但它不是包治百病的良药。个真正的学习组织有时也会担心自己的学习是一种徒劳。更重要地是必须知道该学什么,或许这才隐含着“战略”方向的意味。

权力学派

权力学派(The Power School)成立于1970年代初期,主要代表人物及著作有:Mac Millan《论战略形成:政治概念》(1978)、普费弗和萨兰西克《组织的外部控制》(1978)。

权力学派认为组织是不同的个人和利益集团的联合体,战略的制定是一个在相互冲突的个人、集团以及联盟之间讨价还价、相互控制和折衷妥协的过程,无论是作为组织内部的过程还是作为组织外部环境中本身的行为。认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人,如设计学派中的企业主管,计划学派中的计划者,定位学派中的分析家和企业学派中的企业家,而是一群人。这一群人利用自己的权势既争权夺势又妥协合作,使得战略制定过程成为谈判和讨价还价的过程,这时组织的活动不再受某一共同利益的驱使,而是受一些局部利益的驱使。在这种情况下,总是存在对战略认识的争议,不存在共同认可的战略意图,很难形成统一的战略和对战略的执行活动。

权力学派将战略形成看作是一个受到权力影响的过程,它强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。这一学派存在两个分支,即微观权力和宏观权力。微观权力是用来应付组织内部的政治对策;而宏观权力关心的是组织对权力的应用。

权力学派存在几个前提:

(1)权力和政治使战略形成具体化,无论是组织内部的过程还是其外部环境中组织本身的行为;

(2)战略往往是应急的并且采用定位和策略的形式而不是观念的形式;

(3)微观权力把战略决策看作是在狭隘利益集团和诡诈的联盟之间,通过说服、讨价还价甚至直接对抗所表现出的相互作用;

(4)宏观权力将组织看作是采取控制或与其他组织合作的方法,通过战略操纵和联盟中的集体战略,促进自身利益。

战略制定是有关权力的,但它不仅仅是关于权力的问题,组织内部和组 织之间还有利益共同的一面,这种共同性就表现为其它战略学派观点。

明茨伯格认为,权力学派将权力和政治引进战略形成过程是有其意义的,因为我们必须承认,在很多情况下,组织或多或少会受到政治和权力因素的影响,如在重大变革时期,权力关系中的重大变化也必然发生,在冲突出现时,许多组织成员拥有权力并有促进自身利益的倾向;而在封锁时期,由于掌权者不妥协也会导致展览变化的停滞;在不断变化时期,由于组织无法确定明确的方向,决策也会成为政治或权力的混战。

文化学派

文化学派(Cultural School)成立于1960年代后期、代表人物和著作有:艾瑞克·莱恩曼《长远规划的组织理论》(1973)、Peters和Waterman《追求卓越》(1982)、博格·沃纳菲尔德《资源为本理论》(1984)。

文化是人类全体随着时间的推移而创造的一种共享的意向,它的形成不 仅是通过纯粹的社会活动,还通过人们为了共同的目的一起工作而形成, 包括它们之间产生的相互关系以及它们所使用的资源。战略形成是社会交互过程,建立在组织成员的共同信念和理解的基础之上的。战略首先采取了观念而非立场的形式,观念植根于集体意向之中,并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来,受到保护并且用做竞争优势。

文化学派认为战略是一个集体思维的过程。英国安德鲁·佩蒂格鲁等揭示了文化因素在战略中的重要性。美国学者巴内(1986)提出文化是企业对付对手最有效最坚固的壁垒。文化学派认为:战略形成是社会交互的过程;个人通过文化潜移默化适应过程;组织成员只能部分描述巩固着的组织文化信念;战略采取观念而非立场的形式;组织观念体系不鼓励战略改变。文化学派的缺点是其概念的模糊性,此学派的一个危害是可能阻止组织的必要改变。

1979年Pettigrew(1979)将文化的概念引入组织理论,之后Schein作了大量的研究,逐步形成了企业文化的清晰的概念框架,以便于对企业文化进行分析和构建。

早期研究企业文化的书籍是Townsend 1971年的畅销书《Up the Organization》,1981年和1982年出版了Ouchi的《Z理论》;Pascale和Athos合著的《日本的管理艺术》;Deal和Kennedy合著的《企业文化》;Peters和Waterman合著的《追求卓越》,对企业界和公众都产生了巨大的影响,使得企业文化一词深入人心。文化学派产生的背景:

1、经济背景。

20世纪80年代,美国商业处于恐慌之中,作为世界经济的领先者,美国受到了的挑战。日本企业在美国市场的成功导致了许多美国企业陷于严重的经济困境。日本资源缺乏,无论是技术还是人力资源都不优于美国,却在美国市场取得了成功,使得美国企业和学者进行反思,重视对民族文化和企业文化的研究,用企业文化解释为什么美国企业不如其竞争对手尤其是日本公司经营得好。

2、方法论背景。

20世纪40-50年代,人类学、社会学、社会心里学和试验心理学等学科共同协作相互促进。到了80年代,人类学方法、定性研究和试验研究、比较研究等成为常用的研究方法,使得企业文化理论的研究具备了方法论的基础。

3、理论背景。

卢因提出了团体动力学和开放系统理论,拜昂等人对团体和组织应用心理分析模式加以发展,为团体成员之间以及团体成员与领导之间如何相互联系提供了重要的认识基础;领导理论及其研究使得人们能够认识企业所有者和领导者在团体和企业中如何创造和内化其假设;学习理论,尤其是研究认知学和减少焦虑的方式,可以用来解释企业文化的学习过程。这些理论都为探寻文化的起源和解释文化动态变化提供了基础。另外,产生于20世纪20年代的行为科学,运用心理学、社会学等学科的理论和方法来研究工作环境中人和群体的行为,也为企业文化理论的发展作出了重要的理论贡献。

文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。由于日本企业经营的成功,对文化,特别是企业文化的研究在20世纪80年代形成了一个高潮。文化学派认为,战略制定过程是集体行为的过程,建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上;战略采取了观念的形式,以组织成员的意愿为基础,表现为有意识的行为方式;由于存在共同的信仰,组织内的协调和控制基本上是规范的;战略的变化不会超出或违背企业的总体战略观点和现存文化。

文化学派的信念主要表现为:

(1)战略形成是社会交互过程,建立在组织成员共同信念和理解的基础上;

(2)个人通过文化适应过程或社会化过程来获得信念,而该过程通常是潜移默化的;

(3)组织成员只能部分描述巩固着他们文化的信念,而文化的来源和解释可能依然模糊;

(4)战略首先采取了观念而非立场的形式,观念根植于集体意向之中,并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来,受到保护并且用做竞争优势。因此战略最好描述成深思熟虑的形式;

(5)文化,尤其是观念体系不鼓励战略的改变,以便现有战略永久存在,他们至多在组织的整体战略观念中做一些立场的改变。

文化学派相对于定位学派人为的精确性,其的缺点是概念的模糊性。另外,它还会阻碍必要的改变,由于文化是凝重的、稳固持久的,它赞成保持管理的连续性并将管理保持在一定的轨道上。而且,由于文化形成本身就是持久和困难的过程,对其重建和再造往往更难,并会对其造成破坏。但是,和设计学派、认识学派以及企业家学派的个人主义不同,文化学派引入了社会过程中重要的集体思维,确立了组织风格和个人风格的同等地位,并且便于建立整体性的观念。与计划学派和定位学派的“割断历史”的倾向相反,它将战略根植于色彩斑斓的组织历史画卷之中,而对计划学派和定位学派而言,改变战略往往和换衣服一样。

如果说定位学派的的缺点是人为的精确性,那么文化学派的缺点就应是概 念的模糊性,它赞成战略管理的连贯性。但是文化学派引入了社会过程中 的重要的集体思维,确立了组织风格与个人风格的同等地位,有利于建立 整体观念。

明茨伯格说,把权力放在镜子面前,看到的翻转的背面的影像就是文化。权力控制组织并将其分离;而文化则将个体整合进集体。文化学派被称为盲人摸象中的第七个瞎子,他离大象几步之远,通过嗅觉、通过迹象、通过气氛来感知大象,结果大象的样子真地出现在他的心中。

环境学派

环境学派(Environmental School)成立于1970年代后期,代表人物有:Hannan, Freeman。该学派将战略管理完全变成了一种被动的过程,企业战略管理就是企业观察了 解环境并保证自己对环境的完全适应。两个组织在一个类似的环境中怎么能够成功地采用完全不同的两种战略。

与其它学派相比,环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分,而是将注意力转移到组织外部,重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。在他们的研究中,组织和领导成为被动成分,战略源于组织受环境影响的被动反应。组织必须适应环境,并在适应环境的过程中寻找自己生存和发展的位置。他们认为,事实上并不存在组织内部的战略者,也不存在任何内部的战略过程和战略领导;环境迫使组织进入特定的生态位置,从而影响战略,拒绝适应环境的企业终将死亡。

将注意力转移到组织外部,重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。 环境作为一种综合力量是企业战略形成过程中的中心角色,企业必须适应这些力量。 领导由此变成了一种被动的因素,负责观察了解环境并保证企业完全与之适应。 拒绝适应环境的企业终将死亡。

环境学派存在以下前提:

(1)环境作为一种综合力量想组织展现自身,是战略形成过程中的中心角色;

(2)组织必须适应这些力量,否则便被淘汰;

(3)领导变成了一种被动因素,负责观察了解环境并使组织与之相适应;

(4)组织群集在原来所出的独特的生态学意义的活动范围内,直到资源变得稀少或条件恶化,而最终消亡。

环境学派有几个典型观念,即偶然性观点、种群生态学观点以及“铁笼子”观点。偶然性理论认为外部环境越稳定,内部结构越正规;而种群生态学家认为是外部条件使组织处于特定的活动范围内,要么组织按环境改变自己,要么被“淘汰”,而“淘汰”就是战略选择,让组织脱离于组织及其领导之外,而处于环境之中;“铁笼子”观点是由那些被称为“社会制度理论家”的人提出的,他们认为由环境所施加的政治及意识形态压力虽然减少了战略选择,但并未完全消除这种选择,此时环境变成了“铁笼子”。

明茨伯格指出,“环境”因素也或多或少地存在于其他学派中,如定位学派,在定位学派中,环境体现为一种经济力量群,代表行业、竞争和市场。在认识学派的一个分支中,对偏见和歪曲的强调,也反映了环境的影响。而学习学派也强调了环境的复杂性。但在前述的战略学派中,战略家始终处于至高无上的地位,无论他是什么人——个人或集体,合作或冲突。但在环境学派中,环境和领导以及组织一起列为战略形成过程中的三个中心力量,并且领导和组织从属于外部环境,环境居于支配地位了。

结构学派

结构学派(Configuration School)又译:构造学派、综合学派,成立1970年代早期,代表人物及著作有:Chandler、普拉迪普·坎德瓦拉,亨利·明茨博格,米勒《“里卡洛斯”的悖论》(1990)。

结构学派认为战略是一个转变的过程。结构学派研究起始于Chandler(1962),其后从事该领域研究的有Mc Gill研究组Mintzberg,Miller等人。

结构学派包含了其它学派的所有内容,但它却运用了自己的独特视角,它和其他学派的根本区别在于:它提供了一种调和的可能,一种对其他学派进行综合的方式。这一学派一方面将组织和组织周围的状态描述为结构,另一方面将战略形成过程描述为转变。它们反映了事物存在的两个方面:状态和变迁。

在结构学派中,有对组织结构的研究,如个人组织、机械组织、专业组织、多部门组织、AD组织、教会式组织以及政治组织等;有对组织发展的战略时期的研究,如发展期、稳定期、适应期、斗争期以及革命期等;有对组织演化模式的研究,也有对组织再造过程的研究。

结构学派认为:组织可被描述为某种稳定结构;这种结构可被偶然因素影响向另一结构的飞跃;结构转变有某种周期;战略最后采取的模式都是依自己的时间和情形出现。结构学派给战略形成带来了秩序,尤其是有众多的文献和实践活动。 认为战略管理的关键就是维持稳定,或者至少大多数时候是适应性的战略变化, 但会周期性的认识到转变的需要,并能够在不破坏组织的前提下管理混乱的 转变过程。相应的战略制定过程也就既可以是一种概念性的设计或者正规 计划,又可以是系统分析或者领导的远见,也可以是共同学习或者竞争性的 权术,集中表现在个人认识、集体社会化或者是简单的对环境的反应,但每 一种都有自己存在的时间和自己的内容。换句话说,这些战略形成的思想学 派自身就代表了特别的结构。

从某种意义上说,结构学派的前提包含了其他学派的前提,但每一前提都有一个明确界定的适用背景,正是这种包容成为了结构学派独有的特征。其前提表现为:

(1)在很多时候组织都可被描述为某种稳定结构,即采用特殊的结构形式和特殊的内容相匹配,从而形成一种特殊的战略;

(2)这种稳定结构会偶然被一些转变过程所打破,向另一种结构进行量的飞跃;

(3)结构状态与转变时期的相继交替可能会形成一种规律,如表现为组织的生命周期;

(4)战略管理的关键就是维持稳定,至少大多时候是适应性的战略变化,但会周期性地认识到转变的需要,并能在不破坏组织的前提下管理混乱的转变过程;

(5)战略制定过程既可以是一种概念性的设计或正规计划,也可以是系统分析或领导的远见,又可以是共同学习或竞争性的权术,集中表现在个人认识、集体社会化或者是简单地对环境的反应;但每一种都有自己的存在时间和内容。也就是说,不同战略形成的思想学派本身就代表了特别的结构;

(6)战略采取了计划或模式、定位或观念,甚至策略的形式,但都是依照自己的时间和情形出现的。

结构学派提供了一种调和不同学派的方式,认为不同学派都有自己的时间、 自己的位置,为战略管理的研究带来了秩序。“选择合适的结构程度是一种 复杂的平衡行动,经理们即必须避免平庸和避免结构太少的混乱,同时还不 能过于迷恋结构。”

总的来说,结构学派给战略形成这个混乱的领域带来了某种秩序。但是组织从结构中获益的同时,也会从中受到损害。因为它可能会让我们忽视混乱世界的细微差别,而不能真正深入揭示出事物之间的复杂关系。“选择合适的结构程度是一种复杂的平衡行动。经理们既要避免平庸和避免结构太少的混乱,同时还不能过于迷恋结构。有差别细微的不同种类的葡萄酒混合在一起达到了和谐完美的平衡。”

二、管理工具

宏观环境分析(PEST)

【工具定义】PEST分析(Political Economic Social Technological) 是指对宏观环境的分析。宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。PEST分析是对政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social) 和技术(Technological) 这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析的一种工具,具体如图1-7所示。

图1-7 PEST分析

【适用范围】适用于企业战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写等工作。

【工具解析】

1. PEST分析的内容

PEST分析的内容包括以下四个方面。

(1) 政治环境

政治环境(Political Factors) 包括一个国家的社会制度,政府的方针、政策、法令等。

不同的国家有着不同的社会性质,不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。

(2) 经济环境

经济环境(Economic Factors) 主要包括宏观经济环境和微观经济环境两个方面的内容,具体如图1-8所示。

图1-8 经济环境的两大内容

(3) 社会文化环境

社会文化环境(Sociocultural Factors) 包括一个国家或地区的居民教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。

①文化水平会影响居民的需求层次。

②宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行。

③价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织本身的认可与否。

④审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

(4) 技术环境

技术环境(Technological Factors) 除了包括企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外,还包括以下内容。

①国家对科技开发的投资和支持重点。

②该领域技术发展动态和研究开发费用总额。

③技术转移和技术商品化速度。

④专利及其保护情况等。

2. PEST的关键因素

PEST的关键因素有许多,具体内容如表1-18所示。

表1-18 PEST的关键因素

外部因素评价矩阵(EFE)

【工具定义】外部因素评价矩阵(External Factor Evaluation Matrix,简称EFE矩阵) 是一种用于对外部环境进行分析的工具。

【适用范围】EFE矩阵可以帮助企业战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。

【工具解析】EFE矩阵从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素,并根据各个关键因素的影响程度确定其权数,再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分,最后算出企业的总加权分数。

1. 建立EFE矩阵的步骤

(1) 列出在外部分析过程中所确认的外部关键因素,包括影响企业和其所在产业的机会和威胁。

(2) 依据重要程度赋予每个关键因素以权重(0~1)。权重标志着该关键因素对于企业在生产过程中取得成功影响的相对重要程度。

(3) 根据企业战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分,范围为0~4分,“4”代表反应很好,“1”代表反应很差。

(4) 计算每个因素的加权分数,即用每个关键因素的权重乘以它的评分。

(5) 将所有关键因素的加权分数相加,以得到企业的总加权分数。“EFE矩阵分析表”具体如表1-1所示。

表1-1 EFE矩阵分析表

2. EFE矩阵的总结与分析

总加权分数为4分,说明企业在整个产业中面对现有机会与风险时作出了最出色的反应,企业有效地利用了现有的机会并将外部风险的不利影响降低到最小;若总加权分数为1分,则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部风险。举例某企业的EFE矩阵分析,列出影响企业和其所在行业的机会和风险, 具体内容如表1-2所示。

表1-2 本企业的EFE矩阵分析表

内部因素评价矩阵(IFE)

【工具定义】内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix,简称IFE矩阵) 是一种对内部关键因素进行分析的工具。

【适用范围】IFE矩阵适用于影响企业发展的内部关键因素的分析工作。

【工具解析】IFE矩阵从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的内部关键因素,并根据各个关键因素的影响程度确定其权数,再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分,最后算出企业的总加权分数。通过IFE矩阵,企业可以将自己的优势和劣势汇总起来,以反映企业的全部实力。

1. IFE矩阵的操作步骤如表1-3所示

表1-3 IFE矩阵的操作步骤

2. 总结与分析

无论IFE矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分,平均分为2.5。总加权分数低于2.5分的企业其内部状况处于弱势;而分数高于2.5分的企业其内部状况处于强势。

IFE矩阵内应包含10~20个关键因素,关键因素数不影响总加权分数的范围,因为权重总和永远等于1。举例说明××零售企业IFE矩阵及战略选择如表1-4所示。

表1-4 ××零售企业IFE矩阵分析表

IFE分析结果: 总加权分数为2.57分,说明内部优势处于主导地位,企业实力还是相当雄厚的。

态势分析法(SWOT)

【工具定义】态势分析法(Strengths Weaknesses Opportunities Threats,简称SWOT分析法) 也称道斯矩阵(TOWS) ,是一种对企业内外部条件进行综合和概括,进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的工具。

【适用范围】适用于企业战略制定、竞争对手分析等工作。

【工具解析】

1. SWOT代表的意义

SWOT是指Strengths(优势)、Weaknesses(劣势)、Opportunities(机会) 和 Threats(威胁),其含义如表1-5所示。

表1-5 SWOT代表的意义与说明

2. SWOT分析矩阵

SWOT分析矩阵如图1-1所示。

图1-1 SWOT分析矩阵

在进行SWOT分析的过程中,企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上,采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行分析,具体内容如表1-6所示。

表1-6 SWOT分析矩阵的四种组合

3. 进行SWOT分析的步骤

进行SWOT分析应遵循以下步骤。

(1) 分析环境因素

分析者应运用各种调查研究方法分析出企业所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素,它们是外部环境影响企业发展的有利和不利因素,属于客观因素;内部环境因素包括优势因素和劣势因素,它们是企业在其发展过程中自身存在的积极和消极因素,属于主观因素。在调查分析这些因素时,不仅要考虑到企业的历史与现状,而且更要考虑企业未来的发展问题。

(2) 制作SWOT分析表

环境因素分析结束后,分析人员要将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,制作SWOT分析表(见表1-7)。在这一过程中,将那些对企业的发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

表1-7 SWOT分析表

制作SWOT分析表时应考虑表1-8所列的问题。

表1-8 制作SWOT分析表时应考虑的问题

※实例说明某企业的SWOT矩阵分析如表1-9所示。

表1-9 某企业的SWOT矩阵分析表

(3) 制订行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的制作后,便可以制订相应的行动计划。制订计划的基本思路是: 发挥优势因素、克服弱点因素、利用机会因素、化解威胁因素;考虑过去,立足当前,着眼未来。具体可运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素加以组合,得出一系列企业的发展对策。

波士顿矩阵(BCG)

【工具定义】BCG矩阵即波士顿矩阵(Boston Consulting Group Grouth-Share Matrix,BCG Matrix) ,又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等,是布鲁士·韩德森于1970年为波士顿顾问公司设计的一种图表,目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现,从而协助企业妥善地分配资源,同时还作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及企业整体业务的分析工具。

【适用范围】适用于战略资源分配。

【工具解析】

1. BCG矩阵区分的四种产品组合

BCG矩阵是将组织的每一个战略事业单位(Strategic Business Unit,简称SBU) 标在一种二维的矩阵图上,从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益、哪个SBU是组织资源的漏斗,并区分出四种产品组合,具体内容如表1-10所示。

表1-10 BCG矩阵区分的四种产品组合

当一个行业及其市场日趋成熟的时候,所有企业在该行业的产品将会变成 “金牛”或“瘦狗”区域的产品。大部分产品的生命周期都是从 “问题”区域开始,然后移向 “明星”区域,当市场增长放缓时候,则会移向 “金牛”区域,最终则会移向 “瘦狗”区域,并完成一个生命周期。

2. 基本原理

BCG矩阵实际上是一个 “2 ×2”的坐标图,在坐标图上,以纵轴表示企业销售增长率,以横轴表示市场占有率(以企业产品的市场占有率除以同业最高的市场占有率而获得),各以10%和20%作为区分高、低的中点,将坐标图划分为四个象限,依次为 “问号(?)”、“明星(★)”、“金牛(-Y)”、“瘦狗(×)”,具体内容如图1-2所示。

图1-2 BCG矩阵

在使用BCG矩阵时,企业可将各产品的销售增长率和市场占有率归入不同象限,使企业现有产品组合一目了然,同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策,以保证不断淘汰无发展前景的产品,保持 “问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循环。

3. BCG矩阵运用的基本步骤

(1) 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率

销售增长率可以是本企业的产品销售额或销售量增长率;时间可以是一年或是三年以至更长时间。

市场占有率可以是相对市场占有率或绝对市场占有率,但是要用最新资料。其基本计算公式为:

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量÷该产品市场销售总量

本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率÷该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对手) 的市场占有率

(2) 绘制四象限图

首先,以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线,将坐标图划分为四个象限;然后,把企业各产品的销售增长率和市场占有率的大小标,在坐标图上的相应位置(圆心)。定位后,按每种产品当年销售额的多少,绘成面积不等的圆圈,并按顺序标上不同的数字代号以示区别。

4. 波士顿矩阵的应用法则

按照波士顿矩阵的原理可知: 产品的市场占有率越高,其创造利润的能力越大;销售增长率越高,为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金也越多。这样可以使企业的产品结构实现互相支持、资金良性循环的局面。波士顿矩阵的基本应用法则如表1-11所示。

表1-11 波士顿矩阵的四大应用法则

5. 如何运用波士顿矩阵

在充分了解四种象限产品的特点后,还须进一步明确各项产品单位在企业中的不同地位,从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的产品,具体内容如表1-12所示。

表1-12 四种战略目标

雀巢公司(NESTLE)

成立年份(Founded Year): 1867年

总部(Headquarters): 瑞士日内瓦湖畔的沃韦

主营业务(Main Business): 食品制造

发展历程(Development Process): 雀巢公司由亨利·内斯特莱(Henri Nestle) 于1867年创建,以生产婴儿食品起家。如今的雀巢公司是世界最大的食品制造商,以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩,是世界较大的跨国公司之一,在全球五大洲的81个国家和地区中拥有500多家工厂、25万名员工,所有产品的生产和销售由总部领导下的约200 多个部门完成。雀巢公司销售额的98%来自国外,因此被称为 “最国际化的跨国集团”。

※实例说明:某糖果企业(简称A企业) 的产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖。

(1) 水果糖、咖啡糖: 这两种产品的市场增长率不高, 均在2%左右, 但是市场相对占有率均在同行中排名第一, 前者相对值为1. 2 , 后者为1。

(2) 鲜奶糖、软糖: 这两种产品处于高速增长期, 年增长率在15%左右, 且相对市场占有率同样很高, 前者相对值为1. 6 , 后者为1. 4。

(3) 喉糖: 该类型的产品有较高的整体市场增长率, 在20%左右, 但是该企业的相对市场占有率很低, 相对值为0. 2。

(4) 喜糖: 该企业是以喜糖起家, 但现状很不理想, 在流行庆典简单化的今天, 该类型产品的整个行业处在一种比较低迷的状态, 增长率几乎为0, 且该企业在这个产品市场的相对市场占有率也很低, 相对值为0.1。某企业的BCG矩阵如图1-3所示。

图1-3 某企业的BCG矩阵

通过分析以上BCG矩阵, 可以确定企业业务单位的发展战略。

(1) 水果糖、咖啡糖: 采用维持战略, 维持投资现状, 以保持业务单位现有的市场份额,为企业提供足够的现金流。

(2) 鲜奶糖、软糖: 采用发展战略, 继续大量投资, 以扩大战略业务单位的市场份额。

(3) 喉糖: 在企业资源足够的情况下, 可采取发展战略, 如资源不足, 宜采取收获策略。

(4) 喜糖: 采用放弃策略, 将资源转移到更有利的领域。

波特五力分析模型(波特竞争力模型)

【工具定义】波特五力分析模型(Michael Porter’s Five Forces Model) 又称波特竞争力模型,是通过对行业五种竞争力具有深层次影响的因素的分析,研究竞争作用力的强弱程度,从而明确产业的利润水平即行业吸引力,并在此基础上建立长期可行的企业竞争战略。五力分析模型可以有效地分析客户的竞争环境。

【适用范围】适用于竞争战略的分析工作。

【工具解析】

1. 五力分析模型框架

五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势,具体如图1-9所示。

图1-9 五力分析模型竞争态势分析

五种力量模型确定了竞争的五种主要内容,即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和行业内竞争者现在的竞争能力。五力分析模型的基本关系如图1-10所示。


图1-10 五力分析模型的基本关系

2. 五种竞争力量决定了行业的利润水平

竞争力量的不断加强,会导致利润水平的不断降低,具体内容如图1-11所示。

图1-11 五种竞争力量决定了行业的利润水平

3. 五种竞争力量的影响因素

一种可行战略的提出首先应该确认并评价这五种力量,不同竞争力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。五种竞争力量的影响因素如表1-19所示。

表1-19 五种竞争力量的影响因素

4. 波特五力分析模型与一般战略的关系

波特五力分析模型与一般战略的关系如表1-20所示。

表1-20 波特五力分析模型与一般战略的关系

5. 五力分析模型的优点和缺点

(1) 五力分析模型的优点。五力分析模型是一个强有力的行业竞争分析工具,它将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中。其独特之处在于由外而内的战略思考方式。

(2) 五力分析模型的缺点。五力分析模型是为单个企业的行业竞争力分析而设计的,它没有考虑到组织之间的协同效应与依赖关系。此外,由于市场环境瞬息万变,企业更需要灵活的、动态的、随机应变的竞争战略。

基本竞争战略(成本领先、差别化和集中化)

【工具定义】基本竞争战略是指任何行业都可能会考虑采用的竞争性战略。基本竞争战略属于经营单位战略的范畴,主要解决如何在市场中获取有利竞争地位的问题。哈佛商学院的迈克尔-波特教授提出了著名的三种基本竞争战略理论: 成本领先战略、差别化战略和集中化战略,具体内容如图1-12所示。

图1-12 三种基本竞争战略

【适用范围】适用于战略的选择工作。

【工具解析】

1. 成本领先战略

成本领先战略是指通过在企业内部加强成本控制,例如在研发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度,成为行业中的成本领先者。当然,在降低成本的同时不能抛弃质量,成本领先战略是在保证基本质量的前提下降低成本。成本领先战略的优、劣势及实施条件如图1-13所示。

图1-13 成本领先战略的优、劣势及实施条件

2. 差异化战略

差异化战略是指提供与众不同的产品和服务,满足客户的特殊需求,从而形成竞争优势。在使用该战略的同时不可以忽略成本,此时企业强调的战略目标不是成本问题,为了形成差别化,很多时候需要放弃获得较高的市场份额。

(1) 差异化战略的类别

差异化战略的类别如表1-21所示。

表1-21 差异化战略的类别

(2) 差异化战略的优劣势及适用条件

差异化战略的优劣势及适用条件如图1-14所示。

图1-14 差异化战略的优劣势及适用条件

3. 集中化战略

集中化战略称为集中战略或重点集中战略,也称作集聚战略或专一战略。它是企业或战略经营单位根据特定消费群体的特殊需求将经营范围集中于行业内的某一细分市场,从而使企业的有限资源得以充分发挥效力,在某一局部超过其他竞争对手,建立竞争优势。

(1) 集中化战略的表现形式

①着眼于在局部领域获得成本领先优势,称为集中成本领先战略。

②着眼于在局部领域获得差异化优势,称为集中差异化战略。

(2) 采用集中化战略的依据

①企业能比竞争对手更有效地为某一部分客户群体服务。能够更好地满足其特定需求而获得产品差异,或能在为目标客户服务的过程中降低成本,或两者兼而有之。

②从总体市场上看,也许集中化战略并不能取得成本领先或差异化优势,但它确实能够在较窄的市场范围内取得上述一种或两种优势。

(3) 集中化战略的优劣势及适用条件

集中化战略的优劣势及适用条件如图1-15所示。

图1-15 集中化战略的优劣势及适用条件

※实例说明

美国沃尔玛连锁企业是世界上最大的连锁零售商。2002 年, 沃尔玛全球营业收入高达2198. 12亿美元, 荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是 “天天平价, 始终如一”, 即所有商品、在所有地区、常年以最低价格销售。为做到这点, 沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节, 采取各种措施将流通成本降至行业最低, 把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下。

1. 直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本, 以降低购货成本

沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式, 实现了完整的全球化适销品类的大批量采购, 形成了低成本采购优势。

(1) 直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式, 沃尔玛却实施直接买断购货, 并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法(沃尔玛的平均“应付期”为29天, 竞争对手凯玛特则需45天)。这种购货方式虽然要冒一定的风险, 却能保护供应商的利益, 这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性, 赢取了供应商的信赖, 保证沃尔玛能以最优惠的价格进货, 大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计, 实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2% ~6%。

(2) 统一购货。沃尔玛采取中央采购制度, 尽量由总部实行统一进货, 特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品, 如可口可乐等, 沃尔玛一般对一年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大, 沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。

(3) 协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率,如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录, 迫使其进行流程再造和提高价格性能比, 使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。

2. 建立高效运转的物流配送中心, 保持低成本存货

为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价, 沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。为提高效率, 配送中心内部实行完全自动化, 所有货物都在激光传送带上运入和运出, 平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货, 可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短, 一般不会超过48小时。通过建立配送中心, 沃尔玛大大提高了库存周转率, 缩短了商品储存时间, 避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中, 87%左右的商品由配送中心提供, 库存成本比正常情况下降低50%。

3. 建立自有车队, 有效地降低运输成本

(1) 运输环节是整个物流链条中最昂贵的部分, 沃尔玛采取了自建车队的方法, 并辅之全球定位的高技术管理手段, 保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。这一方面减少了不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥;另一方面, 沃尔玛掌握了各店铺之间的运输主控权, 将货等车、店等货等现象控制在最低限度, 保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接, 把流通成本控制在了最低限度。

(2) 利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。

沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点, 实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接, 使点与点之间的衔接成本保持在较低水平。

(3) 对日常经费进行严格控制。

沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为5%的情况下, 沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的2%, 这2%的销售额用于支付企业所有的采购费用、一般管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本的日常管理工作, 沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施, 如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。另外, 沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风, 即使是总裁也不例外。首任总裁萨姆与公司的经理们出差, 经常几人同住一间房, 平时开一辆二手车, 坐飞机也只坐经济舱。沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平, 使其在日常管理方面获得竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。

因此, 企业要成功实施成本领先战略, 关键是要使企业在内部加强成本控制, 在生产经营各个环节控制好成本, 通过改造价值链的结构, 控制好成本驱动因素, 成为行业的真正的成本领先者。在市场竞争中, 企业应运用成本领先战略, 构建竞争优势, 切实地使成本领先于对手, 在价格竞争战中打出水平, 赢得竞争胜利。

沃尔玛(WAL-MART STORES)

成立年份(Founded Year): 1962年

总部(Headquarters): 美国阿肯色州的本顿维尔

主营业务(Main Business): 综合商业

发展经历(Upbringing): 沃尔玛百货有限公司是由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州创立的,经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前,沃尔玛在全球15个国家开设了超过8 000家商场,下设53个品牌,员工总数为210多万人,每周光临沃尔玛的顾客达2亿人次。

价值链分析法

【工具定义】价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的,是一种寻求确定企业竞争优势的工具,即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源。

【适用范围】适用于寻求企业的竞争优势。

【工具解析】

1. 价值链的思想内涵

价值链分析法(见图1-17) 把增加企业内外价值的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动包括企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务;支持性活动包括人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

图1-17 价值链的分析法

企业在参与价值活动时,并不是每个环节都能创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才能够真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的 “战略环节”。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

2. 分析价值链的目的

对企业价值链进行分析的目的在于分析企业运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。价值增加行为的表现如下。

(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值(收入) 不变。

(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变。

(3) 是否可以在降低工序投入的同时保持成本收入不变。

(4) 企业能否可以同时实现以上(1)、(2)、(3) 点。

价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异,累计优势。

3. 价值链分析的特点

(1) 价值链分析的基础是价值,各种价值活动构成价值链

价值是买方为购买企业产品所支付的价格,也是客户需求得到满足的实现。价值活动是指企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。

(2) 价值活动可分为两种: 基本活动和辅助活动

基本活动包括产品的物质创造及其销售转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是为了辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能使两者相互支持。

①基本活动有五种类型,具体内容如表1-22所示。

表1-22 五种基本活动类型

②辅助活动可以分为四种基本类型,具体内容如表1-23所示。

表1-23 四种辅助活动类型

(3) 价值链列示了总价值

价值链除包括价值活动外,还包括利润。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

(4) 价值链的整体性

企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链(上游价值),许多产品通过渠道价值链(渠道价值) 到达买方手中,企业产品最终成为买方价值链的一部分,这些价值链都在影响企业的价值链。因此,要想获取并保持竞争优势,不仅要理解企业自身的价值链,而且要理解企业价值链所处的价值系统。

(5) 价值链的异质性

不同的产业具有不同的价值链。在同一产业,不同企业的价值链也有所不同,这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同,同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。

4. 价值链分析的内容

(1) 识别价值活动

识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。如前所述,价值活动有两类,即基本活动和辅助活动。

(2) 确立活动类型

价值活动有三种类型,具体内容如表1-24所示。

表1-24 活动类型

这些活动有着完全不同的经济效果,对竞争优势的确立起着不同的作用,应该加以区分,权衡取舍,以确定核心活动和非核心活动。

克罗格(KROGER)

成立年份(Founded Year): 1883年

总部(Headquarters): 美国辛辛那提

主营业务(Main Business): 食品店与药店经营

发展历程(Development Process): 1883年,伯纳德·克罗格开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司,经过不懈的努力,克罗格把自己的公司从以经营小型杂货店为主发展到经营超级市场。纵观克罗格公司的发展历史,该公司一直把创新摆在首位。如今,克罗格公司在美国拥有2 000余家大型超级商场,员工约17万人。

竞争态势矩阵(CPM)

【工具定义】竞争态势矩阵(Competitive Profile Matrix,简称CPM矩阵) 用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位,以及主要竞争对手的特定、优势与弱点。

【适用范围】适用于对本企业与主要竞争对手的优劣势的分析工作。

【工具解析】CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的含义相同,编制矩阵的方法也一样。但是,CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面,评分则表示优势和劣势。

1. CPM矩阵与EFE矩阵之间的区别

CPM矩阵中的关键因素更为笼统,它们不包括具体的或实际的数据,而且可能集中于内部问题;CPM矩阵中的因素不像EFE矩阵中的那样划分为机会与威胁两类;在CPM矩阵中,竞争对手的评分和总加权分数可以与其相应指标相比较,这一比较分析可提供重要的内部战略信息。

2. 竞争态势矩阵的分析步骤

第一步: 确定行业竞争的关键因素。

第二步: 根据每个关键因素的相对重要程度确定每个关键因素的权重,权重和为1。

第三步: 筛选出关键竞争对手,按各个关键因素对该企业进行评分,分析各自的优势所在和优势大小。

第四步: 将各评价值与相应的权重相乘,得出各竞争对手各因素的加权评分值。

第五步: 加总得到企业的总加权分,在总体上判断企业的竞争力。

图1-18 竞争态势矩阵的分析步骤

※实例说明

表1-25 某企业在某区域市场的竞争态势矩阵分析

备注: 评分值含义: 1=弱,2=次弱,3=次强,4=强。

从以上CPM矩阵中得出: 在该区域市场上, 本公司的竞争态势矩阵加权分数为2. 59;主要竞争对手C公司、A公司、B公司的加权分数为3. 01、2. 5、2. 23。这反映出A公司和B公司在该区域市场上并不是很强势, 市场占有率并不高。造成这一现象的原因主要是由于该区域的市场特点和该区域的消费心理偏好造成的。在该区域市场上, 本公司的最大竞争对手是C公司。在各项市场营销指标的竞争中, 本公司与C公司相比都处于相对劣势, 所以, 最终表现为在该市场上, 本公司每月的销量为4 000台/月, 而C公司每月的销量为8 000台/月。而从全国市场宏观角度上看, 本公司的市场占有率略高于C公司。这种不正常状况是由于本公司分公司在该区域的市场操作不当造成的。因此, 分公司在市场营销的效率、效果上值得管理者去进一步审计。

从竞争态势矩阵中可以得出, 在该区域市场上竞争态势的强弱顺序由强到弱依次是: C公司、本公司、A公司、B公司。

战略地位与行动评价矩阵(SPACE)

【工具定义】战略地位与行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix,简称SPACE 矩阵) 主要用于分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

【适用范围】分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合,适用于战略方向的选择。

【工具解析】

1. SPACE矩阵的四个象限

SPACE矩阵有四个象限,分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。

SPACE矩阵的横、纵坐标分别由竞争优势(CA)、产业优势(IS) 和财务优势(FS)、环境稳定性(ES) 所构成,它们将整个矩阵分成了进取、保守、防御和竞争四个象限,具体内容如图1-4所示。


图1-4 SPACE矩阵的四个象限

2. 评价指标

在SPACE分析中,FS、ES、CA、IS都是复合指标。进行评价时,需要对其内部的各个分指标进行加权,同时对每一个分指标进行评分。

(1) 财务优势(FS) 的评分范围为1~6分,分值越高表示企业越具有财务优势。

(2) 环境稳定性(ES) 评分范围为-1~-6分,-1分表示环境非常稳定,-6分表示环境极不稳定。

(3) 产业优势(IS) 评分范围为1~6分,分值越高表示产业越具有价值和吸引力。

(4) 竞争优势(CA) 评分范围为-1~-6分,-1分表示企业极具竞争优势,-6分表示企业劣势非常明显。

3. 分析步骤

建立SPACE矩阵的步骤如下。

(1) 分别选定构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES) 和产业优势(IS) 的影响因素,即构成变量,具体内容如表1-13所示。

表1-13 关键影响因素举例


SPACE分析要求与SWOT分析要求一样,关键要素一般不超过八个。

(2) 对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1(最差) 到+6(最好) 的评分;对构成ES和CA轴的各个变量给予从-1(最好) 到-6(最差) 的评分。
(3) 分别将各个数轴的变量评分相加,再分别除以变量总数,从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。

(4) 将CA和IS的平均分数相加,并在横轴上标示出来;将FS和ES的平均分数相加,并在纵轴上标示出来。

(5) 在SPACE矩阵中自原点至横、纵轴数值的交叉点画一条向量。

SPACE矩阵象限图结果如图1-5所示。

图1-5 SPACE矩阵象限图结果

(6) 确定战略行动

这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型: 进取型、竞争型、防御型或保守型,不同的区域代表着企业应考虑的战略行动不同。战略行动与战略地位的关系如表1-14所示。

表1-14 不同象限采取的战略类型

※实例说明:现利用SPACE矩阵分析法对某企业进行分析, 具体内容如图1-6所示。

图1-6 某企业SPACE矩阵象限图

分析人员采取分组的形式同时结合收集到的资料分别对该企业的相关情况进行了评分, 结果如表1-15所示。

表1-15 某企业SPACE分析表


结论:

1. FS平均值为: 18 ÷5=3. 6

CA平均值为: -13. 25 ÷5=-2. 65

ES平均值为: -17. 5 ÷5=-3. 5

IS平均值为: 19. 5 ÷5=3. 9

2. 横轴: 3. 9-2. 65=1. 25

纵轴: 3. 6-3. 5=0. 1

根据以上数据及SPACE矩阵分析法可得出结论: 该企业应采取进取型战略。

定量战略计划矩阵(QSPM)

【工具定义】QSPM分析也称定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix,简称 QSPM 矩阵),是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出最佳战略。

【适用范围】适用于战略决策阶段的分析。

【工具解析】

1. QSPM的分析原理

QSPM利用第一阶段(EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析) 和第二阶段(SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析) 的分析结果来进行战略评价。

QSPM的分析原理为: 专家小组根据第二阶段制定的各种战略是否能够使企业充分利用外部机会和内部优势,尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面来评分,QSPM的分析结果反映企业战略的最优程度。

2. QSPM矩阵的格式

QSPM矩阵的格式如表1-16 所示。QSPM矩阵顶部一行罗列了从SWOT矩阵、SPACE 矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。

表1-16 QSPM矩阵的格式

需注意的是,并不是说匹配技术所建议的每种战略都要在QSPM中予以评价。战略分析者必须运用良好的直觉和丰富的经验剔除一些明显不可行的战略选择,只将最具吸引力的战略列入QSPM矩阵。

QSPM矩阵的左边一列为关键的外部因素和内部因素(来自第一阶段) ,顶部一行为可行的备选战略(来自第二阶段)。具体来说,QSPM矩阵的左栏罗列了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。在紧靠关键因素的一列中,将标出各因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。在QSPM矩阵中,一个重要的概念是战略的最优程度,它是根据各战略对外部和内部因素的利用和改进程度而确定的。

QSPM矩阵中包括的备选战略的数量和战略组合的数量都没有限制,分析的结果也不是非此即彼的战略取舍,而是一张按重要性和最优程度排序的战略清单。

3. 建立QSPM矩阵的步骤

(1) 在QSPM矩阵的左栏上罗列根据EFE矩阵和IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁和内部优势与劣势,并给出相应权重。

(2) 将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。

(3) 确定每一组备选方案的吸引力分数(AS),根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在1~5分,根据机会、威胁、优势和劣势来分别确定,具体内容如表1-17所示。

表1-17 备选方案的吸引力分数(AS)

(4) 计算吸引力总分(TAS)。吸引力总分表示各备选战略的相对吸引力,吸引力总分越高,战略的吸引力就越大。吸引力总分是关键因素的权重、评分和吸引力评分三者的乘积,计算公式: TAS=权重×AS。

(5) 计算吸引力总分之和。它是通过将QSPM矩阵中各备选战略的各关键因素的TAS相加而得,分数越高,表明该战略越具有吸引力。

4. 注意事项

由于QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价,所以AS评分应该横向进行,即对某一关键因素在各个备选方案间进行比较。QSPM矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题,企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果,对长、短、利、害等要素进行综合评价,同时可以评价多种战略或战略组的数量,而且要求战略制定者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起。QSPM矩阵能够将战略决策者们的主观判断定量化,使各方的观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来,更有助于帮助决策团队达成共识。

3C战略三角模型

【工具定义】3 C战略三角模型(Corporation 、Customer、Competition ,也称3 C模型) 是由日本企业战略研究的领军人物大前研一(Kenichi Ohmae) 提出的,他强调成功战略有三个关键因素,在制定任何经营战略时都必须考虑这三个因素,即公司自身(Corporation)、公司客户(Customer) 和竞争对手(Competition)。

【适用范围】适用于企业经营战略的规划工作。

【工具解析】

1. 3 C战略三角模型(如图1-16所示)

图1-16 3 C战略三角模型

从战略三角形的逻辑来看,战略制定者的任务是要在决定经营成功的关键因素上取得相对的竞争优势;同时还须让战略能够使企业的力量和某一确定市场的需求相配合。使市场需求与企业目标相协调对建立持续稳定的良性关系来说是必不可少的,否则企业的长期战略可能将处于危险之中。

2. 客户战略

大前研一认为客户是所有战略的基础。毫无疑问,企业最先应该考虑的是客户的利益,而不是股东或者其他群体的利益。从长远来看,只有那些真正为客户着想的企业对于投资者才有吸引力。

3. 竞争者战略

除了要考察企业的关键功能外,战略制定者还必须有能力从整体上了解自己的竞争者,包括它在如下几个关键战略要素方面的状况: 研究与开发能力,在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源(包括竞争者可能从事的所有经营项目) 等方面;还必须设身处地地考虑对方企业战略规划者的地位,以便探知对方制定战略的基本思想和假设。

大前研一认为企业的竞争者战略可以通过寻找有效之法,追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。

战略地图

【工具定义】战略地图是指以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面) 为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

企业如果无法全面地描述战略,管理者之间及管理者与员工之间无法沟通,那么战略上一定无法达成共识。

与平衡计分卡相比,战略地图增加了两个层次的东西,一是颗粒层,每一个层面下都可以分解为很多要素;二是增加了动态的层面,即战略地图是动态的,可以结合战略规划过程来绘制。

【适用范围】适用于描述企业的战略。

【工具解析】

1. 战略地图的核心内容

战略地图的核心内容是: 企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长),才能创新和建立战略优势和效率(内部流程),进而使企业把特定价值带给市场(客户) ,从而实现股东价值(财务) ,具体如图1-19所示。

图1-19 战略地图的核心内容

2. 战略地图编制的步骤

(1) 对宏观环境进行分析

在一个大的经济环境中,企业的发展方向和工作思路势必会受到宏观环境的影响,因此,在进行战略分析时,企业首先要了解宏观环境对企业发展的要求。分析宏观环境时主要使用PEST分析工具。

图1-20是宏观环境分析的框架,主要包括政策、经济、社会、技术四个方面,每个方面又可以细分为很多思考角度。

图1-20 宏观环境分析的框架

(2) 收集资料

在进行讨论会之前,人力资源部或者企管部门应提前给参与讨论的人员安排作业,下发“企业宏观环境分析表”(见表1-27) 让他们提前收集资料,做好研讨前的准备工作。参与宏观环境分析讨论的人员一般包括总经理、副总经理在内的高层管理人员。

表1-27 企业宏观环境分析表

需要注意的是,作为专业推进部门的人力资源部或者企管部需要跟进辅导,关注参与人员的作业完成进度和质量,确保在研讨会上大家的作业都能作为会议资料使用。

(3) 召开研讨会

在召开研讨会的时候,会议主持人需要准备一份研讨框架,在研讨的时候引导大家积极讨论。某企业宏观环境分析研讨的研讨框架如图1-21所示。

图1-21 某企业宏观环境研讨框架

根据前期收集到的资料和研讨框架,专业部门(人力资源部或企管部) 组织大家讨论宏观环境对企业战略的影响,并收集参与讨论人员的意见和建议。

召开这个讨论会的目的是: 一方面,通过大家不同的视角审视宏观环境对战略的影响;另一方面,通过大家集思广益的讨论,把大家的观点进行融合,慢慢形成一个统一的认识,这一点比收集资料重要得多。

(4) 梳理战略重点

企业应在上述讨论分析的基础上罗列战略重点,为后面的战略地图研讨做好准备。例如某企业的战略重点有: 通过多渠道提升销售量、保持一定的利润水平、控制成本费用、搭建端到端的高效运营平台、打造一流的研发能力、搭建战略人力资源管理体系、营造基于战略的文化氛围等。表1-28是某企业的战略重点。

表1-28 某企业的战略重点

(5) 形成战略地图

战略地图的核心是客户价值主张,即未来企业区别于其他企业的竞争差异点,找出与众不同的竞争策略,并把它们呈现在战略地图上,最终落实到人员管理上。

(6) 战略举措分解

形成战略地图后,应进行战略举措分解。战略举措分解是指针对战略目标明确每个部门的工作重点,并进行分解,具体内容如表1-29所示。

表1-29 战略举措分解

KT决策法

【工具定义】KT决策法是一种思考系统,即就事情各自的程序,按照时间、场所等明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形,并由此找出原因和解决办法。本方法由美国人查尔斯·H·凯普纳(Charles H. Kepner) 和本杰明·特雷高(Benjamin B. Tregoe) 二人合创研究发明,它是最负盛名的决策模型,许多世界500强企业导入了KT决策法。

【适用范围】适用于企业决策。

【工具解析】利用KT法进行决策是按照 “合理的思考程序”的四个步骤来实施的,具体内容如图1-22所示。

图1-22 四个思考状况和其对应的思考过程

1. 状况分析

状况分析(SA) 是为了使课题明确化。课题是决策的第一要素,没有课题也就不需要决策。SA主要解决以下几个问题。

(1) 为了什么提出课程,即明确课题解决的内容。

(2) 明确应当掌握哪些事实。

(3) 在掌握事实的前提下决定课题。

(4) 对设定的课程决定优先顺序。

状况评估可分为以下几个阶段,具体内容如图1-23所示。

图1-23 状况评估阶段

在SA阶段,可以利用 “SA工作表”(见表1-30) 来进行课题的梳理。

表1-30 SA工作表

SA的检查重点如表1-31所示。

表1-31 SA的检查重点

2. 问题分析

分析问题(PA) 的目的就是找到原因。一般而言,有三种情况需要掌握原因: 一是出现问题时;二是想采取对策时;三是为防止未来出现风险时。PA的关键是要将结果性的现象与原因性的现象分开,使之不混同。

(1) 问题分析的架构与程序

问题分析的架构与程序如图1-24所示。

图1-24 问题分析的架构与程序

问题分析各步骤及具体说明如表1-32所示。

表1-32 问题分析各步骤及说明

(2) 运用PA工作表

在进行问题分析时,可运用 “PA工作表”(见表1-33)。

表1-33 PA工作表

3. 决策分析

决策分析(DA) 是根据课题以及问题原因制定更适当的解决方案,方案是解决课程的途径,因此,好的方案通常会带来好的效果。

(1) 良好抉择的要素

是否作出良好的抉择,要视三项要素而定。

①对于必须满足的特殊要项所作的定义。

②对于所有的选择方案所作的评估。

③对于这些选择方案所可能产生后果的了解。

(2) DA决定分析的过程

DA决定分析的过程及解决的问题如表1-34所示。

表1-34 DA决定分析的过程及解决的问题

在进行决策分析时可以运用 “DA工作表”来进行,具体如表1-35所示。

表1-35 DA工作表

说明: W指权重, 根据其重要性用数字1~10来表示;S表示评价分数, 用1~10来表示;GO/NO GO 表示可以实施/不可以实施。

4. 潜在问题分析

很多问题的解决可能会带来相关潜在问题的产生,企业决策中的大多数问题是有相互关系的,好的决策不仅要解决目前的问题还要考虑潜在的问题,潜在问题的分析就是为了充分防止和及时解决这些问题,完成决策全过程的管理。PPA的实施过程如表1-36所示。

表1-36 PPA的实施过程

在进行潜在问题分析时可以运用 “PPA工作表”来进行,具体如表1-37所示。

表1-37 PPA工作表

说明: ①P: probability;S: seriousness。

②影响度: ◎: 大;○: 中;△: 小。

西门子(SIEMENS)

成立年份(Founded Year): 1847年

总部(Headquarters): 德国慕尼黑

主营业务(Main Business): 电器生产

发展历程(Development Process): 西门子股份公司是世界最大的机电类公司之一,是1847年由维尔纳·冯·西门子建立的。2005 年,西门子集团在190 个国家和地区雇用员工460 800人。

六顶思考帽

【工具定义】六顶思考帽是一种思维训练模式,是一个全面思考问题的模型。它提供了 “平行思维”的工具,避免将时间浪费在互相争执上。该模型强调的是 “能够成为什么”,而非 “本身是什么”,是寻求一条向前发展的路,而不是争论谁对谁错。

【适用范围】适用于团队中的思维训练。

【工具解析】运用六顶思考帽,将会使混乱的思考变得更清晰,使团体中无意义的争论变成集思广益的创造,使每个人变得富有创造性。

1. 六顶思考帽法的优点

先从一个角度把事实看得尽可能透彻,然后再换一个角度去思考,这是六顶思考帽法的一个特点,而它最重要的一个特性是使同一个问题得出多种可能的答案。这些可能性在现实生活中都有存在的意义,具体选择哪种可能性,要以充分的思考和讨论为前提。这种思考方法有以下好处。

(1) 培养不同的思考方式

人的思维有一定的障碍和误区,而这些很多都是由习惯性思维造成的。六顶思考帽思考方式第一个好处就是能够克服习惯性思维,培养不同的思考方式。例如有的人生性比较谨慎,比较保守,考虑任何问题时都会从最坏的可能性着手,这样形成习惯性思维的话,他看任何问题都将是灰色的。六顶思考帽法就是要培养一种积极向上的创新思维方式,这个思考方式是培养出来的,不是天生的。

(2) 引导注意力

不同的人思考的方向会不同。六顶思考帽法是一个集体性的思维,它最大的好处是引导众人的注意力,使集体的思考注意力集中到同一个方向。

(3) 便于思考

众人都朝一个方向思考,想的都是一件事情,这样既便于思考,也便于交流。因为一开始就是在一个方向上努力,所以关键是怎样在这个方向上把问题看深、看透。

(4) 计划性思考,而非反应性思考

六顶帽思考法是一个主动的、按照计划有所安排的思考,而不是碰到一件事后的突然反应。所以说,这种思考方式更适合于为了某一个事实或事件而进行群体性、小组性或集体性的思考。

2. 六顶思考帽的广泛应用

作为思维工具,六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家在学校教育领域内设为教学课程,同时也被世界许多著名商业组织所采用,以作为创造组织合力和创造力的通用工具。这些组织包括微软、IBM、西门子、诺基亚、摩托罗拉、爱立信、波音公司、松下、杜邦以及麦当劳等。

3. 六顶思考帽的 “颜色”与功能

任何人都有能力进行以下六种基本思维功能,这六种功能可用六顶颜色的帽子来做比喻,具体内容如表1-26所示。

表1-26 六顶思考帽的颜色与功能

4. 六顶思考帽法的行为要点

六顶思考帽法属于水平思考法的一种,其有以下行为要点须要注意。

(1) 严肃性

这是一种慎重、严肃、用尽心智的思考法,而不是随随便便想一想,也不是在多种可能性中随便选择。

(2) 重在行动

有的时候为了沟通上的方便,需要用行为表达思想,即用行动表现思维。一个人躺在床上思考,思考过程可能会非常的激烈,内心汹涌澎湃,但是表现不出来,就没有人理解。所以,应该用行为把思维表达出来,作为一种更有效的沟通。

六顶帽思考法往往不是一个人独处时的思考,更多的是在集体思考的时候运用。六顶思考帽法就是要停止争吵,从而规范集体性思维。

(3) 角色扮演

使用六顶帽思考法时一定要进行角色扮演,不能以自我为出发点。以自我为中心,容易封闭自己的思想,而不再接受别人的观点,其实这样既害了自己,也害了别人。尤其是在领导岗位的人,如果不能广纳众议,同事的积极思考就得不到回报,他们慢慢就会不再思考,不再提建议。

5. 六顶思考帽法的要求

作为一个小组性的活动,六顶帽思考法的要求如下。

(1) 戴同一顶帽

小组所有的人都应理解思考问题的方向,即在同一时间非常清楚用哪一种思考方式进行思考。例如鱼买回来了,现在要思考鱼的做法,所有的人要同时去想这件事情。假设最后选择了红烧,那就要换一顶帽,所有人都去想红烧鱼怎么做,有几种做法,这时同样要求所有的成员要戴同一顶帽子。这样,水平思考法就可以在同一个事实、同一个原因的前提下集中所有人的注意力,一项一项地考虑不同的可能性,尽可能运用集体的智慧、经验和知识,在各个方面想得尽可能透彻。

(2) 全体成员的认可

小组所有的人都认为这种思考方式是有益的。如果有人认为这种思考方式没什么意思,那么在这个小组中他就起到了一定的破坏作用。

(3) 行为表现思维

六顶帽思考法要求人们必须用行为把思维表示出来。

(4) 遵守共同的游戏规则

所有的成员都要遵守一个游戏规则。在一个组织中运用这种思考方式,有一个非常重要的原则要遵循,即所有参与者都应该是平等的,不管是领导还是下属,只有平等、公开,把自己的想法跟小组成员共享,才能较好、较透彻地运用此方法。

二八原则

二八定律又名80/20定律、帕累托法则(定律)也叫巴莱特定律、最省力的法则、不平衡原则等,被广泛应用于社会学及企业管理学等。帕累托在调查取样中,发现大部分的财富流向了少数人手里。社会上20%的人占有80%的社会财富,即:财富在人口中的分配是不平衡的。同时,人们还发现生活中存在许多不平衡的现象。因此,二八定律成了这种不平等关系的简称。比如20%的人成功,80%的人不成功;20%的人起主要作用,80%的人辅助作用;20%的人有目标,80%的人爱瞎想等。

学习型组织

学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织,同时也要善于修正自身的行为,以适应新的知识和见解。 当今世界上所有的企业,不论遵循什么理论进行管理,主要有两种类型,一类是等级权力控制型,另一类是非等级权力控制型,即学习型企业。通过建立愿景(目标)、团队学习(共同讨论,克服个人弱点)、改变心智(团队学习,破除个人思维限制)、自我超越(以完成愿景为目标,努力工作)和系统思考(应搜集资讯,掌握事件的全貌,全局思考)等五个要素,开展学习型组织。

 

三、管理模型

明确目标(发现问题、提出问题、形成课题和选择课题)→确定分析对象(PEST或EFE和IFE)→信息搜集与整理(确定信息源和选择搜集的方法)→评估分析(SWOT矩阵分析和二八原则排序)→制定应对策略

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