每天进步一点点
打造更好的的自己

个人管理使用的高效工具之财务管理工具

一、管理理论

洛克菲勒家族理念

因为巨额财富,洛克菲勒的姓氏曾被人认为是“原罪”。小约翰在继承遗产时,承受了巨大的压力。1913年,一场激烈的劳资冲突使洛克菲勒家族在纽约的宅院受到袭击,这改变了小约翰在传承洛克菲勒家族财产的态度;以信托的形式,将财富传承给后代。

这些信托的收益人是小洛克菲勒的后代,一份信托协议对应一个受益人,每份信托的本金自动传给其受益人的子女。受益人在30岁之前只能获得分红收益,不能动用本金,30岁之后可以动用本金,但要信托委员会同意,例外的是,小洛克菲勒的妻子和女儿在任何条件下都不能动用信托的本金,只能获取收益。

家族信托将日常经营交给职业经理人,这种机制使遗产始终是一个整体,家族企业既不会因为分家而变小或终止,也不会因为代代相传而被逐渐分割成若干个部分,发挥规模优势,获得更好的经济效益。

洛克菲勒家族传承财富的方式影响深远。这个家族秉持一个共同的财富理念,即“家族财富属于上帝,我们只是管家”。老洛克菲勒的最后一个子孙,也是家族的第三代掌门人在2017年3月与世长辞,他延续了祖父的价值观,将至少一半的财产捐赠。尽管我们很难说,是因为慈善和责任让他们保持了财富的延续,但不可否认,勤俭和责任的教育,潜移默化影响财富接班人的性格。洛克菲勒家族的价值观,也为富人们的选择作了指引。

罗斯柴尔德家族理念

18世纪中期,梅耶•罗斯柴尔德成立了罗斯柴尔德集团。这一财团的创造者有五个儿子,他将他们派到旗下的位于欧洲五大主要金融中心的银行业中:法兰克福、维也纳、伦敦、巴黎和那不勒斯。他借给他们钱创业,但是有个附加条件就是这钱是要还的,这样“家族银行”就可以继续借钱给其他的家庭成员。他承诺,一旦原始贷款被偿清,每一个儿子可以保留自己银行赚取的利润。他要求每一个儿子搜集所在城市的金融信息,每一点、每一滴都要向他汇报。他同意和五个儿子共享这些信息。在现在看来,他创建了一个有效的信息网络。

梅耶•罗斯柴尔德采用了强有力的投资技巧来管理家族人力资本的风险。通过将每个儿子都派往不同的城市,他将其所拥有的人力资产分散到五种不同的投资中去,从而增加了抵御政治和经济风险的概率,因为至少有一脉可以经受这些风险。历史告诉我们他这种地域分散策略有多么高明。法拉克福、维也纳和那不勒斯的家族生意因历史事件而失败了。伦敦和巴黎的分支幸存下来并更加兴旺。如果梅耶•罗斯柴尔德将他的五个儿子都留在法兰克福——这是他发家的地方——没有分散人力资本的风险,他的生意也就不可能幸免于难。通过给予每个儿子多元化成功的机会或者按我的说法就是给他们追求自己幸福的机会,也增加了家族人力资本。如今,250年过去了,罗斯柴尔德的名字成为财富的代名词。

从这一家族不同寻常地战胜“富不过三代”预言的经历中我们能学到什么?

第一:梅耶•罗斯柴尔德知道家族财富的一种形式就是人力资本。拥有5个儿子及他们的子孙后代,他能够建立起一个王朝。此外,他确保他们都受过的良好教育能够派的上用场。

第二:梅耶•罗斯柴尔德知道一个家族拥有智力资本。他明智地利用这一资本,包括他回收收益的方式及让他的儿子们在开展各自的银行业务时一点点搜集信息,这对罗斯柴尔德的成功很重要。这使他们很快成为行业的领头人。并为他们赢得巨额财富。信息无论在那时还是现在,对于财富创造和积累来说都是最有价值的贡献者。没有智力资本的家族可以获得最及时的金融信息但是却不知道怎么使用它。

第三:梅耶•罗斯柴尔德知道如何在长期财富保有中使用金融资本,正如他所做的那样,是借钱给他的儿子而不是给钱。通过把钱借出去再收回来他可以循环使用他的资本,在全欧洲范围内寻找最好的商业机会。他也可以教导他的儿子们,其生意上的竞争对手因没有足够幸运地拥有一个有钱老爸,生活将会变成什么样。他的借钱行为带来家族金融资本的增长,更重要的事,带来家族智力资本的增长。

在结束罗斯柴尔德的故事之前,我必须提一下这个家族非同寻常的慈善行为。罗斯柴尔德家族在欧洲具有传奇色彩,因为他的好市民身份以及他对其他人的关怀。较之于花费或积累,给予可以令家族学到更多关于长期财富保有的知识。对他人付出很容易带来价值探讨,而积极的或成功的使命宣言也产生于价值探讨。

最后一点:也是最重要的,梅耶•罗斯柴尔德创立了一种家族治理体系,该体系在保持家族财富方面很成功。许多外部负债困扰着罗斯柴尔德家族,例如,欧洲战争带来的恐慌(尤其是纳粹大屠杀)、死亡、离婚、赋税、马尔萨斯定律,还有通货膨胀。罗斯柴尔德家族,尽管被这些负债所影响,仍然在进步,仍然将自己管理得很好。在成立罗斯柴尔德财团后的250年,他们已然是非常成功的家族,还在继续保有自己的人力、智力和金融资本。

三井家族理念

在日本,长寿家族企业数量之多、历史之久令人瞠目结舌:日本的家族企业数量可能超过10万,欧美也有很多百年企业,但是跟日本相比还是数量不多。日本可以称作家族企业大国,有人把它比喻为家族企业的宝库。世界500强排名之三井在日本家族企业中,三井集团是一家比较具有代表性的企业。

从1876年创业开始,三井物产已成为日本第二大综合商社(第一是三菱商事),经营范围包括钢铁、纺织、机械、化工、能源、电子和信息、粮油食品、有色金属、轻工建材的内贸、进出口贸易和转口贸易等。

1993年,三井物产排名世界500强第一,在其后的10年间也都基本排名500强前10位。2003年以后,三井物产将能源部门等重要产业机构独立核算,并且在全球设立独立法人公司,使得自己在《财富》杂志的世界500强排名中的位置迅速下降,其真正的实力和活动被隐藏起来。

事实上,三井对500强排名从来都不屑一顾。三井财团体系内的500强企业有一大把,财团所属的成员企业就有丰田、东芝、索尼等全球行业翘楚,财团投资、参股的关联企业则延伸到通用、西门子、爱立信等全球顶级阵营。如果三井想争500强排名的风光,只需简单地将财团所属企业的财务报表并进三井,就可以轻松坐到世界第一的位置,但它却不愿当出头鸟。而中国“著名”几十亿市值的联想控股却恰恰靠合并下属联想集团的财务报表把自己的业绩做“大”。

在全球范围内,三井投资、参股的企业几乎无所不在,但是在三井关联企业的身上基本看不到三井的名称,三井犹如隐身人一般——在你身边,但你却看不见。

超越家门血缘之“家族经营”前面我们说到日本家族企业管理理念特立独行,而作为典范的三井财团实行“家族经营”,也就是以打破依靠自然人血缘关系界定家族成员的惯常做法,改为以企业法人之间的资本关系形成新型的命运共同体——其基核是“长期稳定、从事专业化分工与协作、相互紧密依赖、有共同文化理念的人群集合体。”而三井财团企业实行的终身雇佣制、年功序列制、企业内工会在维系财团体制方面发挥了不可磨灭的作用。

2011年4月,笔者在国家图书馆借阅过一本书,叫做《基业之所以长青:世界老字号的不朽传奇》。作者张中孚通过对世界百年老字号——主要是欧美与中国百年老字号的研究,揭示了其成功的基本特征。从此,在笔者的记忆中,全球百年老店翘楚,非欧美企业莫属。

之后,笔者曾多次与友人就相关话题交流并每每提及该书所列案例,在论及世界百年企业时,往往唯欧美老字号企业马首是瞻。殊不知,无形中沦入孤陋寡闻之窘境。

“单子继承制”之圭臬据说三井创始人曾说宁愿生女儿,不稀罕儿子,因为生个女儿,就有了儿子了,为什么呢?他可以找女婿呀?这样就把其他企业给掌控了。

对于日本家族企业而言,“业”的传承大于一切,所在选择继承人时,首先想到是家族事业的永久传承,而不是血缘的传承。如果亲生子女没有合适的继承人,那么,这些家族会选择养子来继承。

日本的家族企业自诞生以来,一直秉承“单子继承制”,但它与中国“嫡长子继承制”并不完全相同。

日本“单子继承制”即家族事业只会传给下一代中的一位成员,而其他成员则要被“扫地出门”。“连炉灶前的灰尘都是长子的”这句日本流行语便是对这种现实的反映。这么做的目的很简单,就是为了防止“内斗”。

通常日本家族企业的继承者将是下一代中长子,或其他能力比较强的创始人子孙。但是,如果创始人认为他的儿子并不具备接管企业的能力,或者儿子不愿意接管企业,那么,他也会在公司的年轻人中,物色一个能力最强的小伙子,把一个女儿嫁给他并举行仪式,让其成为“养子”,然后由这个“女婿养子”成为家族的掌门人,并正式掌管企业。

日本家族企业通过招赘女婿、收养养子等做法,在不分割财产的“总有制”前提下,把没有血缘关系的俊才立为一家之主。比如日本丰田汽车就跟三井家族的女儿联姻的。而三井的女婿还要改名,另外以养子的身份宣誓要为三井家族利益尽最大努力。

“终身雇佣”与“年功序列”之滥觞既然是家族企业,所有员工就成为了“家族成员”,理所当然地形成“终身雇佣制”和“年功序列制”。终身雇佣并不等同于“铁饭碗”,只是劳资双方形成的一种不成文的默契,一种双方终身承担的义务。这种制度能够给员工以很强的安全感。作为雇主一般不到万不得已不会轻易解雇员工。

“经营之神”松下幸之助在大萧条期间宁可减产一半,工人只干半天活,也不解雇一个员工。而员工则会感恩戴德地将企业视为自己的家庭,齐心协力共渡难关。

与终身雇佣制如影相随的是“年功序列制”。即企业员工的地位和工资待遇会随着“年功”的积累而提高,鼓励员工长期留在企业工作,不仅增强了企业人事结构的稳定,而且更强化了企业内部的家族气氛,形成了和谐的人际关系,避免了大面积“跳槽”,降低了企业的人才培养和使用成本,对企业稳定发展极为有利。

员工们受到的激励不仅来自于终身雇佣的保障和年功序列的激励,还有“禀议制”带来的归属感。

决策者将意向作为“禀议”文件下发到各级管理人员和基层,广泛征求意见后汇总,这种从上而下,又自下而上的决策方式,不但可以把争论解决在决策之前,保证了群体的亲和力,还体现了职工的价值和责任,激发了员工的参与意识。很多日本百年企业仍然坚持这种看似费力、费时的决策体制,大量来自基层的合理化建议通过禀议制被贯彻到决策中,从纵向上维护并加强了企业的集团意识。

“分家不分业”之三井家规三井财团的创始人三井高利整理父亲生前的文章,又总结一生的处世经营,完成了《三井氏家规》,至今保存在东京大学,成为日本工商管理的重要历史资料:

一、一根树枝易折,许多树枝捆在一处则难断,汝等必须和睦相处,巩固家运。

二、各公司营业所得的总收入,必须扣减一定金额的公积金以后,才能分配给各公司。

三、由各公司推选一位年长老人,成为大家的首领,各司的负责人都必须服从他的指挥。

四、同族绝不可互相斗争。

五、严禁奢侈,厉行节约。

六、名将之下无弱兵。必须重视启用贤能的人。应该避免部属有牢骚和怨言。

七、家族统领者必须仔细地了解整个家族的大小事情。

八、同族的少主,某一时期应和店员一样待遇,让他在掌柜和大伙手下做苦工,而完全不以主人对待。

九、要有买卖不一定能成功的觉悟。

十、应该到岛屿或外国去做交易。

日本家族企业的传承中,家规、家训起到了重要作用。日本的家族企业,基本都有自己的家规,如三井家规、住友家训、安田家宪、涩泽家宪等,这些家规都是几百年的传承经验的积累,对整个家族有着深刻而持久的影响。这些家规、家法,涉及方方面面,如家族关系处理、家长礼仪、子辈培养等。

三井高利的父亲是三井创始人三井高俊,日本三重县的伊势松阪人。

十七世纪中叶,三井高俊在家乡开办当铺和酿酒业。1673年,他到江户(今东京)开办和服经销店,1683年又兼营钱庄。三井钱庄逐步扩大,18世纪20年代又发展为以经办银行汇兑业务为主的三井兑换店,并资助封建诸侯,代征贡米,受地方封建政权的支持和保护,作为特权商人而快速致富。

明治维新时,在日本明治新政权与德川幕府的争斗中,三井家族曾资助新的天皇制政府,并为军队支付过军饷。明治政权获胜后,作为报答便让三井银行掌管政府资金——官银出纳和汇兑,并获得发行三井票的货币发行垄断特权,大获其利。

经历了初创期以后,在高利的带领下,三井家族的事业获得了长足发展,到1688年已经在江户、京都、大阪以及松坂等地拥有了11家店铺,成为名副其实横跨三都的富商。但是,1693年,病榻上的高利自知将不久于人世,如何实现事业和家产的永续,成为其最为搁置不下之事。于是,高利召集了子女们协议遗产继承问题,并做成遗书。与此同时,作为继承人的兄弟八人向长子高平递交了一份家庭协议书,阐明“虽然父亲高利就事业资本的分配留有遗言,但在兄弟们在世期间内,财产将永远不分割地运用。兄弟中,如对事业资产有所要求时,则根据高平的判断来予以处置。”

最终,在遗言和家庭协议书的双重作用下,三井家族的事业在第二代的接班人手中,作为“共同的事业”来加以运营。

通过规则的制订将“三井家的财产属于三井的企业而不是属于三井各家”的理念植入三井族人脑海当中。在高利掌管三井事业期间所提出的“家族退出经营的第一线”、“公开出售三井的股票”、“积极与社会事业”以及“定年退休制”等理念,对三井族人的价值观也有重要影响。

心无旁骛之坚守主业曾经何时,“多元化”成为中国企业家口中最热门的辞藻,然而,根据中国企业联合会研究报告显示,中国企业的失败绝大多数败于盲目的“多元化”——在笔者看来,导致中国企业失败的所谓“多元化”实际是“伪多元化”、或者“假多元化”,也就是非主业“多元化”,实质根本不是严格意义上的多元化——因为一切跟主业无关的“多元化”都是耍流氓,往往会招致失败。

当GE韦尔奇在中央对话栏目登堂入室之际,中国联想、长虹、海尔、巨人集团等等大小企业掌门人纷纷追捧、趋之若鹜。对GE韦尔奇奉若神明的中国企业联想、长虹、海尔等等纷纷效尤GE实施“多元化”,结果统统铩羽而归。具有讽刺意味的是,GE最后也败在“多元化”。

1998年,柳传志到GE的学习基地住了10天,了解到GE的业务并不专一,实际上是反其道而行之,在金融、发动机、医疗器械、生化等方面都展开了多元化经营,而且做得很成功。

于是,联想也开始学习GE走上多元化道路。一方面将联想原有的PC业务交给杨元庆,另一方面柳传志则带领朱立南等人开始进入风险投资领域,以联想控股杀出一条新的道路。

2016年,联想控股卖掉经营不善的融科置地主体业务,获得真金白银136亿,保证了当年企业之“净利润”48.59亿。

反观日本,在全球多元化浪潮袭来时,许多长寿企业始终保持相对谨慎,依然注重创业初期的主营业务,谨慎拓展相关的业务。

立白陈氏家族理念

中国家族财富传承由来已久,下面我们来分享一个老资格的家族。立白集团——陈氏家族,是一个很值得借鉴的例子。

首先,陈氏家族制定了“家庭宪法”,另外,还成立了治理机构,以家庭成员为主,包括家族理事会、传承委员会和传家族委员会,有着严谨的投票机制、晋升机制,每三年进行一次选举。家族成员们不仅要对公司述职、讲工作得失,还要对家族述职。此外,设置了“家庭贡献奖”、“自我牺牲奖”等奖励,鼓励包括家族传承、照顾家人在内的行为。从今天的角度来看,这些都是家族办公室的职能,但之前还没有这个概念,可以说,这是先驱者,是开拓者,而今天家族办公室已如雨后春笋般兴起,家族联盟又会是下一个发展方向吗?没人知道,但优脉财富汇等家族联盟敢为人先,是值得鼓励和推崇的。

陈氏家族的家族会议每个月要召开一次。不仅仅是谈业务,也谈家族如何治理,家族下一代怎样培养教育。这个家族的第二代已经在企业中扮演重要角色,因为有这种制度化的东西存在,一代和二代在理念上存在的分歧都可以公开地得到讨论和沟通,成效很显著,不仅树立了家族文化,还降低了家族成员的沟通成本。

方太茅式家族理念

1、家族企业不等于家族管理

诸多有关家族企业发展的实践和文献证明,由于产权明确,企业损益与家族利益一致,家族企业的激励机制因着血缘关系而最为有效,监督难度降到最小,交易成本减至最低,几乎没有委托代理的管理成本,同时内部信息沟通的程度高、速度快。同样是利益的原因,家族企业在规避风险、做出重大决策时更为谨慎。这是家族企业发展所具有的天然优势。

反过来,正是家族企业的血缘、亲缘特征,局限乃至阻碍了家族企业的发展,内讧、排外、任人唯亲、素质低下、人力资源来源渠道狭窄、家庭亲情与商业法则混淆、缺乏严格的企业制度和职业经理人,所以才有家族企业“富不过三代”的老生常谈。

审视家族企业,探讨其治理结构特征和发展远景,首先需要明确一个基本共识:家族企业不等于家族管理。换句话说,家族具有绝对所有权和控制权的企业,并不意味着就不可能引进职业化管理。

以方太公司为例,从对其所有权、控制权、继承方式与管理模式几个方面的探究可以看出,家族企业治理结构中家族所有、家族控制和职业化管理结合具有可行性。

2、坚持家族所有 淡化家族经营

同绝大多数家族企业一样,方太公司也是一个100%的家族所有企业。其创始人、现任公司董事长茅理翔,早年是教书先生。改革开放后,他率先投入商品经济大潮。

1985-1995,十年创业,单打独拼,茅理翔把一个濒临倒闭的镇办工厂发展成世界最大的点火枪生产基地。1996年,公司已初具规模,一方面,政策环境改善,私有经济社会地位得到法律确认,有利于企业明晰产权;另一方面,发展压力加大,点火枪产品市场囿于恶性竞争,生产厂家竞相压价,市场混乱,利润空间严重缩水。

在此背景下,茅理翔携独子茅忠群创建方太公司,正式明晰家族企业产权,并放弃原主产品点火枪,专攻抽油烟机,很快打开市场。现在,方太作为从事厨房电器、集成厨房技术与产品的研究、开发、生产与销售的专业厂家,已成为中国厨房领域的著名品牌,并成功进入全球厨房市场,是中国厨卫电器制造的龙头企业之一。

茅理翔现已淡出公司管理,将公司悉数交由其子打理。自己周游世界、著书讲学,成为国内家族企业发展研究的专家,并在宣讲自己学说的同时成为方太公司最好的形象大使。

在股权结构和内部管理方面,方太采取了两极的方式,茅理翔将其解读为:“坚持家族所有,淡化家族经营,为家族企业嫁接现代企业制度”。

首先,从股权结构上看,方太公司为100%家族所有。茅理翔育有一子一女,其女儿目前拥有14%的公司股权,但除享受股东收益外,与公司一应事务无干。其余股权为茅氏夫妻和儿子所有。儿子茅忠群为公司总经理,钦定接班人。

一方面,方太的股权是绝对家族集中、家族控制,董事长、总经理、财务总监(董事长夫人)掌控企业的人财物、产供销决策大权;另一方面,除此三人外,公司领导层和管理层,不再允许任何茅氏及姻亲家族内的人士进入,而全部通过招聘从外部引进。

公司组织机构为事业部制,完全按照股份有限公司的管理模式运行,各主要事业部长,包括总经理助理均由外聘人士担任,其中绝大多数管理人员都曾有过在合资企业和国有企业相关的任职经历。

3、家族企业绕不过的继承权

其次,在子继父业这个家族企业十分敏感的继承问题上,方太的做法同样是相当的传统和独特。在方太公司成立之初,茅理翔即把儿子推上总经理的位置,自己置于辅佐地位,且绝非让儿子当木偶,自己幕后遥控,而是真正赋予并尊重儿子的决策权。

一个典型的事例是,接受儿子的建议更改公司名字。尽管原有的公司名“飞翔”承载了他创业的艰辛,又隐含着他和女儿的名字,具有纪念意义。但儿子一上来就认为,一个富有创意又同时与商标合一的新名字,会比原有的名字对企业发展更有利。茅理翔听后,忍痛割爱,于是“方太”诞生了;再如转产抽油烟机是儿子决定的,请香港著名烹饪节目主持人方太做广告也是儿子提出来的,茅理翔起初坚决不同意,认为风险太大,但儿子用科学的市场分析说话,在痛苦思索之后父亲决定放手让儿子去尝试,结果成功了。

在继承权方面,茅理翔有他独特的见解。他认为,既然继承人有得天独厚的继承机会,就应该让他尽早尝试、锻炼。若是掌门人才,他等于尽早培训了自己,拥有了施展才华的空间;若不是,及早发现,换人就是,这是家族企业的优势所在。

试想,一个20几岁的毛头小伙子,如果不是处于继承人的地位,要想得到继承人的资格几乎是不可能的。当处于平等竞争条件时,老到、经验无疑会使其他资深管理层人士捷足先登,即便创业者认定一位年轻人才华过人,也会由于得不到管理层的认可和拥戴,而不能使其有效开展工作。

但作为所有者之一的继承人,则可以因产权关系而轻易越过这一障碍,问题的关键在于,在评判继承人的继承资格时,如何能够坚守公正,不被亲情左右。在这个问题上,提供另一面最佳例证的是金庸先生,他因为家族内没有合适的接班人,便潇洒放手,将一手创建并陪伴自己近半个世纪的明报集团转让,而后颐养天年。

4、让“家”的感觉更好

今天的方太,除了对家族控制的坚守,与我们传统意义上理解的家族企业已相去甚远,而给人更多现代化企业的感觉。它的公司中长期发展战略、人力资源管理、营销方式与网络、科技先导与产品创新、国际化拓展思路等等理念,都当之无愧地走在同行业的前沿。以产品创新为例,方太拥有自己的研究院,每年的R&D费用不低于销售总额的5%,而国内行业平均水平大约只有0.5%。

在研究了多年家族企业的经营之道后,茅理翔给出了自己对中国企业

5、家族制的结论:

一、 民营企业创业初期,必然要依靠家族制,绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业;

二、 发展到一定阶段,必须淡化家族制,不淡化就无法建立现代企业制度,也无法引进高层次人才;

三、 按中国目前民营企业的情况,要彻底否定家族制还不太可能。

但是,民营企业要抛弃原有的经营模式,建立符合市场经济条件下的现代企业制度,要处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部招聘人才、一言堂决策与民主化科学化决策等等方面的关系。只有这样,家族制企业才能焕发出新的活力,真正让“家”的感觉更好。

李锦记李氏家族理念

华人家族企业在向现代化管理迈进的过程中,常常面临着一些难以摆脱的思维和行为的束缚,例如,股权的封闭、集中,强烈的以家族为核心,难以借助规模经济作为企业发展的核心优势等,正是这样的家族特点,使得华人家族企业的长久传承难上加难。从事华人家族企业研究的香港中文大学郑宏泰博士列举了一个我们很熟悉的调味品品牌家族——李锦记,让我们来看看这家一百多年的家族企业是怎么治理和传承的。

李锦记创业活动的持续以及家族价值观的建立,使其突破了华人家族代际传承过程中的阻碍,度过了两次家变危机,历经四代,从最初的手工家庭小作坊发展成为在员工近5000人的大型集团企业,实现了区别于西方的华人企业跨代创业成长。

香港李锦记是华人社会中少见的长寿家族企业,从第一代创始人李锦裳1888年创办至今,120余年成功传承和创业的经验为华人家族企业的代际发展提供了有益的借鉴。李锦记创业活动的持续以及家族价值观的建立,使其突破了华人家族代际传承过程中的阻碍,度过了两次家变危机,历经四代,从最初的手工家庭小作坊发展成为在员工近5000人的大型企业集团,实现了区别于西方的华人企业跨代创业成长。

1、历史上曾遭两次家变

李锦记集团起源于李锦裳1888年在广东珠海南水创办的李锦记蚝油庄。一个偶然的机会,李锦裳熬干了蚝却得到一锅香气四溢的蚝油。从此挂出“李锦记”的招牌熬制蚝油。

在李锦记蚝油的早期声誉建立起来之后,1902年的一场火灾将蚝油庄付之一炬,李锦裳举家南迁澳门,二次创业,在澳门立足。年迈时,李锦裳将生意交给三个儿子共同经营。1920年李锦裳辞世后,财产由三个儿子均等继承。在老大无心经营的情况下,业务主要由另两个儿子负责,产品线从单一的蚝油向其他调味品扩展,业务实现了跨地域的扩展,将市场和生产扩展到香港。

随后,第三代陆续加入了家族业务。老大和老二的儿子较早加入,老三的长子李文达独立在外经商,直到父亲退休后李文达才受邀加入家族业务。当第三代进入生意后,李锦记一度步入创业停滞期。由于李锦记一直走高档路线,普通市民买不起,只有较富裕的人才能享用,直到20世纪70年代,仍然维持手工作坊式的生产,员工不过20余人。回到家族企业后的李文达有意推出大众化的产品,提高产品销量,但与几位堂兄弟经营观念相左,难以施展创业抱负。

1972年,李锦记发生第一次家变。老大和老二两兄弟的子女因与李文达的经营观念冲突,意欲把老三李兆南的股份买下共同经营,而李文达极力支持父亲进行反收购,把另两房的股份买过来。最终李兆南在儿子的协助下以460万港元收购了其他人的股份。李文达成为公司第三代掌门人。

随后李文达邀请弟弟一同回来发展生意,并主动把名下的股份分出可观的一部分给弟弟。这之后,过去只有达官贵人才吃得起的蚝油很快在美国、欧洲、东南亚等地进入千家万户和普通餐馆,成为大众生活的必需品。李锦记逐渐成为全球知名的华人品牌。但10年不到,1980年,由于弟弟患病,兄弟俩产生分歧,弟弟要求清算股权。高昂的索价导致双方不得不对簿公堂。最后李文达以8000万巨资收购弟弟股份,却使企业一度陷入财务困境,无法投资兴建工厂,李文达陷入内忧外患。从1980年开始,家族*应李文达的召唤,从国外留学回来后先后加入李锦记,此时两代人共同努力,迎来了创业大发展的时期,实现了“有华人的地方,就有李锦记”的早期创业目标。先后加入企业的*开始在多领域成为领军人物。

在李锦记早期的发展历史中,家族更多的是依靠天然的血缘关系来维系、激励、促进家族成员在事业上的相互合作与扶持。李锦裳辞世后,第二代携手创业但未逃脱分家的困局,第三代又再一次分家清算,两次家族*之后,第三代掌门李文达深刻体会到了家和万事兴的重要性。李锦记开始逐步尝试利用家族文化价值体系来维系成员间的密切合作和利益共用。

目前成长中的第五代已经有14位成员,为着眼未来实现创业家族的梦想,近年来家族建立了家族委员会,并将家族共有的价值取向、规范、行为准则加以正式化。最终,在公司治理之外,李锦记的正式治理和非正式化治理愈加清晰起来。

2、建立家族委员会:从“我”到“我们”

2003年,李锦记建立了家族委员会。家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成,其成员包括李文达夫妇和五名子女,未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。李锦记的家族委员会关注家族宪法的完善、家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。从2003年坚持至今每季度一次(4天)的会议已成为委员会主要的沟通机制,每次会议都由委员会成员轮流主持。家族委员会承担着李锦记家族治理中的两个重要职能:

第一,作为家族内部沟通的主要平台。所有家族成员,包括不持股、不在董事会或企业任职的家族成员都可以通过家族委员会来表达期望,提出意见。家族希望,即使家族成员脱离了企业,也能通过这个平台参与家族的活动,从而保持家族内部的团结。而家族对于促进成员之间的良性沟通,也从会议组织与规则上做了细致的安排。最典型的就是家族委员会会议。会议先用心营造轻松友好的沟通氛围,再逐渐进入严肃的话题,而在讨论关键事务之间,已先明确了行为规范,可接受的行为包括“我们大于我,坦诚表达,建设性回馈,畅所欲言、积极争论和对事不对人”,不可接受的行为则是“负面情绪,一言堂,我就是这样,言行不一致和人身攻击”。这种团队沟通和集体决策的安排较多借鉴了无限极中国有限公司在经营中探索出的“自动波”领导模式,其目标在于实现家族内部的“心一致,行动一致”。

家族*李惠森曾提到,家族会议最关键的是主持人,这个主持人不仅负责会前策划、会中执行、会后落实,也要兼顾与会者的情绪和感受。而家族委员会的核心成员可以轮流做主持人。前一届主持人担任新主持人的“教练”,每一次会议后由所有参会者对会议和主持人进行评分,点评需要改善的地方。这样的一个变化,让大家走出自我的层面,站在“我们”的角度,从会议的效果出发,积极配合,这是一个从“我”到“我们”的过程。

第二个职能是通过分离家族决策和董事会决策,实现家族利益和企业利益的平衡。家族委员会是李锦记家族治理的最高机构,既在事务上平行于公司董事会,但又在结构上居于董事会之上。二者各司其职,家族委员会负责家族事务的处理,公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策,然而公司董事会中的家族董事由家族委员会选择任命,以此保证董事会在考虑家族整体利益的情况下独立做出公司的战略决策。2006年家族聘请了职业经理团队进行管理,家族成员逐渐退出酱料业务经营。

3、家族治理结构:各司其职

(1)学习和发展中心。负责所有家族成员的学习和培训,制定对成长中的一代规划培养方案,其中尤其关注家族价值观的传播。负责人由*成员轮流担任。

(2)家族议会。从属于家族委员会,是全体家族成员(包括配偶)的沟通平台。根据需要不定期举行会议,讨论需要所有成员共同参与的家族内部事务,如每年一次的家族旅游。家族议会可由一名家族委员会成员提议,或由其他家族成员提议,经家族委员会批准召开。

(3)“超级妈妈”小组。“超级妈妈”小组是专为妈妈们交流后代培养的经验提供的沟通管道,家族内所有的妈妈都参加。

(4)家族慈善基金。主要负责家族层面的慈善事务,是家族承担社会责任的表现。

(5)家族投资中心。负责管理家族在业务之外的其他投资,未来可能支持可行的新创业务。

(6)家族办公室。是家族事务的常设性支持机构。

5、制定家族宪法:不让争斗痛苦重演

李锦记家族委员会成立后,将制定家族宪法作为自身的重要任务。家族宪法被确立为家族所有成员必须遵守的根本行为准则,包括如下关键内容:

1、股权的继承和转让:家族宪法规定股东须具有李锦记家族的血缘,但不限男女。股东想要退出,股份由公司统一购回。

2、家族成员的雇佣:家族欢迎家族成员加入家族企业,但必须在家族外的公司工作3~5年才能进入家族企业,应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同;进入企业后工作出错也要受处罚。

3、董事会:董事会成员由家族委员会在对业务有兴趣的家族精英中选择出任,可聘请外部非执行董事。主席由家族成员出任,家族委员会每两年召开一次会议选定董事会及各个业务的主席,主席可以连任。

4、家族委员会、董事会与管理层的角色分工:李锦记家族在家族宪法中对家族委员会、董事会与管理层的功能做了细致区分,避免家族对企业的不适当干扰。宪法规定家族委员会主要关注家族价值观的强化,家族宪法的制定,协调家族关系和所有权问题,以及决定董事会的结构;董事会的主要职责是挑选企业高管,监督企业业绩,处理企业与社会的关系;管理层则负责企业战略的制定与实行,企业的日常运营,员工的考核与聘用,以及确定企业文化与员工准则。

尚在讨论中的家族宪法条款还包括第三代李文达与*5个儿女非正式的三条约定:不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。李文达注意到很多家族生意没落,完全不是因为自身能力问题,而是家族结构的混乱,因此与子女约定,违反后两条将自动退出董事会,仅保留股份,在家族委员会和企业决策中不再享有发言权和决策权。

李锦记制定的宪法是为未来而准备的,需要不断做出改变,每一次家族委员会会议都会对宪法内容做出一些调整,每一个条款的改变需要75%的委员会成员同意,在保证家族宪法的严肃性和稳定性的同时,也赋予其动态性和权变性。

二、管理工具

财富管理体系

财富一般分为个人财富、社会财富、国家财富三种。财富管理是指以客户为中心,设计出一套全面的财务规划,通过向客户提供现金、信用、保险、投资组合等一系列的金融服务,将客户的资产、负债、流动性进行管理,以满足客户不同阶段的财务需求,帮助客户达到降低风险、实现财富保值、增值和传承等目的。 财富管理范围包括 : 现金储蓄及管理、债务管理、个人风险管理、保险计划、投资组合管理、退休计划及遗产安排。

家族保险

一定要把保险的功能在安全财富中发挥到极致。这几年保险的发展,尤其是高端保险的发展,使保险的财富管理功能越来越被挖掘出来。而且高端保险对我们的企业家来说是不可或缺的,它从家族成员到企业员工的人身保障以及企业财产和个人家庭资产的财产保障,都构筑了一个坚实的安全垫。

家族信托

很多人过去把信托当作一个理财产品来看待,其实这不是它的核心功能。信托的核心功能是建立一个安全结构,把你的财产放到信托里就会变得安全,因为信托具有风险隔离功能。所以家族信托的本质,是把你的家庭财产放到信托的架构之下,在安全的结构中实现你的“任性”。如果不把财产装入信托,你所有的财产都将暴露在各种风险敞口之下,而如果放在信托的结构之下,它就会进行风险隔离,变成一个独立的财产,然后你再慢慢地按照自己的意愿去分配和管理。

家族银行

家族银行的核心就是家庭或者家族自由掌控的现金流。这个现金流构成了你的家族银行。家族银行发挥的关键作用,第一是品质生活的保障;第二是成为稀缺投资机会来临时储备的子弹;第三是当你的家族企业陷入金融困境时,当所有的银行都向你关门的时候,家族的自由现金流是可以支撑企业发展的。尤其在不确定的金融环境下,自由现金流是非常关键的。

家族慈善

无论是在和谐财富还是久远财富的层面,企业家必须要做慈善,要从心结上迈出实质性的一步。现在很多的企业家在慈善的问题上是非常纠结的。他们除了有发自内心的朴素慈善观,同时还有一个被动的原因,就是把做慈善作为一个维护企业品牌、维护政府关系的方式。真正要把慈善作为财富责任的一部分还是很纠结的。

企业家们需要换一种角度,要把慈善当作财富的社会资本,这就不是消耗,不是散财,而是投资,因为你获得了社会资本。这不仅是一种责任的觉醒,也是企业家们为自己企业和家族获取社会资本的一种方式。

家族治理

家族内部是一定要建立治理组织的,因为你的财富已经这么多了,如果没有自己的组织去支撑,你是很难传承下去的。并且一定要建立自己家族的核心价值观。企业家在家族中要作为族长,建立家族的价值观,并形成家规,最后变成家风。只有这样凝聚并不断地教育家族成员,才能最终做好家族财富的管理和传承。

复利

复利(Compound interest),是一种计算利息的方法。按照这种方法,利息除了会根据本金计算外,新得到的利息同样可以生息,因此俗称“利滚利”、“驴打滚”或“利叠利”。只要计算利息的周期越密,财富增长越快,而随着年期越长,复利效应也会越来越明显。

举个简单的例子,如果你有1万元资金,投资时间为5年,年化收益率为10%。五年后,你一共能拿回多少呢?按照上面的公式,结果就是FV=10000*(1+10%)^5=16105.1元。

不仅是爱因斯坦,美国科学家、哲学家、政治家、记者、作家本杰明.富兰克林也曾经这样写道:复利是使你所有的铅变成黄金的石头。

马太效应

马太效应是指强者愈强、弱者愈弱的现象,广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学领域。马太效应,是社会学家和经济学家们常用的术语,反映的社会现象是两极分化,富的更富,穷的更穷。

从积极的方面来说,一个人只要努力,让自己变强,就会在变强的过程中受到鼓舞,从而越来越强。从消极的方面来说,这社会上大多数人并不具有足以变强的毅力,马太效应就会成为逃避现实拒绝努力的借口。态度积极主动执着那么你就获得了精神或物质的财富,获得财富后你的态度更加强化了你的积极主动,如此循环,你才能把马太效应的正效果发挥到极致。

主动收入

所谓主动收入就是用时间来换取金钱,它最大的特点就是必须花费时间和精力去获得。比如工作的收入,工作才有,不工作就没有的收入,它是一种临时性收入,做一次工作得到一次回报。

就像你有一份月薪3000元的工作,去上班才可以获得,停止工作,收入也将停止。但是一旦你失去了时间交换金钱的条件,比如生病,受伤,退休或者被解雇,收入也将会随之失去,生命失去保障,生命受到威胁,这就是“用时间换钱”的陷阱。可见,主动收入无法让你同时拥有金钱和时间,往往是工资越高人越忙,并不能带给你真正的自由和保障,主动收入只能为你带来被动人生。

被动收入

被动收入是不需要花费多少时间和精力,也不需要照看,就可以自动获得的收入。美国国税局把收入划分为三种类型,分别是主动收入(即劳动收入)、被动收入、组合收入。它把被动收入定义为“你没有重大参与贸易或商业活动”而获得的收入。其它金融机构和政府机构也认识到,被动收入作为一种获得的收入,是资本增长的结果,或跟负扣税机制有关。被动收入通常属于应税收入。

乍看上去有点像“不劳而获”,实际上,在获得“被动收入”之前,往往需要经过长时间的劳动和积累。被动收入是获得财务自由和提前退休的必要前提。我更喜欢把被动收入较宽泛地定义为,甚至当你没有主动工作时,仍可赚取的收益。被动收入的另一个名称是剩余收入。

相比之下,当你停止工作时,通过主动收入赚得的金钱也将停止流入你手中。假如你靠薪水生活,那么当你辞去工作或被解雇时,很可能就没人再付你薪水。你也许能得到一笔遣散费来帮自己转换工作,但除非你一直现身工作,你的老板将不会继续付你薪水。与之相似,若你是为付钱给自己的客户完成合同工作,假如你停止这种工作,也将不再获得报偿。你在合同工作上可能有更大灵活性,但你依然必须通过工作收获报酬。

而在被动收入方面,不论你是否在做任何有意义的工作,自己都能持续获得收益。也许在让被动收入流开始运行前,你仍需从事大量工作,但你终会抵达激活被动收入流的那个时间点。这时如果你想要的话,本质上便可不用继续忙于此收入流。无论你做什么或不做什么,更多金钱都会通过此收入流持续流向你手中。

三、管理模型

财富创造→财富保值&财富增值→风险抵御→改进 了解详情

赞(0) 打赏
分享到: 更多 (0)

评论 抢沙发

评论前必须登录!

 

本站致力于建设自我管理和自我进化为核心的知识体系

海纳百川合作共赢

觉得文章有用就打赏一下文章作者

支付宝扫一扫打赏

微信扫一扫打赏