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智能手机竞争白热化阶段的生存策略

题注:近年来,手机市场呈现出前所未有的血雨腥风,产品迭代速度越来越快,更有人预言未来手机市场将会被全球几大知名厂商所垄断。从三星、华为、小米等品牌的产品线布局也可以看出来,从千元机到中端产品再到旗舰级产品,布局全面而清晰。分析这些厂家实施的营销策略,是我们这篇文章的目的。本文通过几篇经典文章,为大家全景呈现当前的竞争江湖。


小米成功的原因是什么?

作者:谢绚丽    北京大学国家发展研究院管理学教授

小米从2010年开始创立,2012年就达到100多亿的收入,2018年上市的时候1700多亿。我画了一条它的销售收入曲线,可以看到它的增长是非常迅速的,甚至很多年都是100%、200%的增长。

一般的企业可能难以达到这么快的增长速度,而且它的产品也深入人心。最开始的时候,可能很多人都会说小米是年轻人用的,但现在它的产品已经进入相对成熟、收入更高的阶层。那么,小米成功的原因是什么?

01 核心竞争优势

如果看关于小米的资料,会感觉他们成功的因素似乎非常多,例如粉丝经济,参与感,互联网营销,以及最近被提及更多的物联网。但如果选一个最关键的、最核心的因素,那还要回到经济的基本规律:市场需求。如果你能成功,你一定是抓住了市场重大的需求。这里面小米抓住的最核心需求是性价比。也就是说,小米所有的产品都是一个原则,就是要高性价比,他有一个口号就叫“感动人心、价格厚道”。那为什么说这是它核心的成功因素呢?

大家有没有看到中国的一个现状?

大量产品非贵即差,质量好的东西往往特别贵,便宜的东西质量都特别差,中间这个层次其实是一个空白,是没有占领的市场。比如说,小米的一个产品是插线板。插线板大家觉得有什么科技含量吗?太低科技了有没有。

但是在小米进入之前,中国插线板市场第一位是公牛,占了大概30%的市场。那第二是谁呢?有人说得出第二吗?没人说得出,其他的就是杂、乱、小品牌。这个行业就是中国诸多行业的一个代表。

大家可以看到,小米所做的每一个行业都是这样一个特点。

传统的插线板打开以后布线非常的零乱,安全性不高,也不美观,行业整体就是这样的,每个人都是这么卖的。就像一潭死水一样,没有鲶鱼去搅动这个行业。那小米是怎么做呢?小米的插线板用纯铜,是一个整体,布局非常简洁。消费者能够感受到,每一个元器件、每一根连接线,甚至一个螺丝和一个塑胶垫都这么用心。

所以说,小米重新定义了一个非常传统、普通的行业。

包括手机也是这样,小米进入手机市场时,要不然就是非常好的手机,像三星、苹果,其他就是山寨机,中间缺乏一个高性价比的段位。而经济发展使得大批年轻人逐渐需要高品质的产品。与此同时,他们也不再一味追逐名牌,而是重视品牌背后的含金量。小米当时手机可以做到和HTC、三星、摩托等等基本上同样的配置,可是他们都卖三四千块钱,小米就卖一千多块钱,所以这就是它的性价比定位。

为什么它能这么做?还有一个重要的因素就是“升维思考,降维打击”。

也就是把传统的产业中曾经被习以为常的一些东西升维思考,为什么能升维呢?是因为他跳出这个行业来做这个事情的。

大家都知道,小米的创始人原来都是顶尖的工程师,后来做小米也是从手机开始,拿这种精密度去做其他各种家电设备的话,它完全可以游刃有余地去改造这些行业。小米有个口号:硬件的利润率永远不会超过5%,这就是刚才说的性价比,它一定要保证硬件是最便宜的。硬件不赚钱,积累了市场份额以后再用其他方法来补贴?有道理,但其实也不完全是。为什么?

它现在利润确实非常的薄,但仍然是能够盈利的。这也是小米性价比商业模式背后很重要的的一部分,就是提高传统产业的效率。大家都知道利润是怎么计算出来的,价格减去成本,包括原料、制造、研发、渠道。价格低的话要保持利润就要控制成本。那么让我们来看看小米是怎么来降低成本的。

首先,小米的渠道是一个创新,用一个比较便宜的渠道,包括互联网、口碑营销等等,把渠道价格降低了。除此之外,它还在生产方面降低了成本,其中有一个很重要的,就是用单品和爆品的方式,集中兵力打一个产品,要求能够产生一种绝杀——价格要达到最低。也就是说,它出来了以后,比它成本高的全都活不下去了。比如说充电宝,才卖79块钱,但里面的电芯可能都不止这个价格。其实产品最初是微微亏损的,因为79块钱成本是打不平的。据说当时光测试充电宝的外壳,就让供应商打了两万个样,最终才选定满意的。后面是因为量大了,成了一个爆品,用规模经济把成本压下来了。大家可能有个疑问,他成本这么低,肯定是采用了一个不好的原料,或者是采用了一个比较差的供应商。

反倒不是,小米的原则是要用一流的供应商。因为他们说,其实一流的供应商是最便宜的,这个也很有意思。一流的供应商它有最好的设计人才,所以说它的设计是最优化的。它有最好的工厂,所以说它工厂的效率、良率是最好的。它有非常大的产能、吞吐量,所以它的材料采购成本是最好的。它很多都是上市公司,所以说它财务融资的成本是最低的。而且,小米通过几个方法能够让供应商给他们一个相对低的价格。因为一般的供应商其实在意的是周期问题,就是他的供给可能有时候会有高峰、有低谷,他不希望有这种波动,小米就会帮他平稳这种供给的高峰和低谷,给他一个比较稳定的订单。另外,小米与供应商不是只看一个生意,而是把全部的生意跟它合作。就是说,让供应商通过量的提升,把它的利润总额提高。

02 商业模式

我们看另外一点,小米的商业模式是什么?它的利才5%,太薄了,那它怎么能挣钱?他的利润来源不会是手机,因为手机利润非常薄。但每人都有了一部手机以后,你就可能再去买点它的其他东西。想象下这个情景:在宿舍里,熄灯之后你晚上想看看书,可以拿一个小米移动电源插一个小电灯还有小电扇。这些配件虽然卖得也很便宜,可能19.9块一个,但它的成本可能才几块钱,所以利润都是50%以上。这对小米来说叫小费生意。所以小米的商业模式,是靠其他周边的产品来挣钱。这其中是分几个阶段的:

第一个阶段叫互联网阶段,它是靠卖手机,然后附送上面的软件等服务挣钱。当时的一些核心策略,包括通过网络销售改变渠道,通过口碑营销减低营销成本等等,这是第一阶段。后面小米发现有一些问题,销售额大概是2015-2016年的时候出现了停滞,所以它又开始了一个新的布局,我管它叫第二阶段——生态链阶段。后面会详细讲解。现在的小米靠新零售,还有国际化支撑它的发展。当然,未来小米声称做IOT,也就是物联网,就是要做连接,做大数据,但这只是一个蓝图,还没有实现,现在主要还是在第二阶段。让我们来详细看看这三个阶段的战略。

1.互联网阶段

这一阶段很重要的就是口碑营销。以前都是媒体轰炸,强迫你去听这些信息,但互联网使我们的信息传播效率大大提升,而且去中心化了。我们每个人都可以成为自媒体。口碑营销这部分有一个比较典型的案例——《我们的150克青春》,这是他们出小米手机青春版时候的一个策划。小米的几个创始人结合“青春”这一主题拍了一个小视频——他们回到大学宿舍,做了一个小小的调侃。

《我们的150克青春》视频截图

比如说:当时创始人黄江吉穿了一个T恤,上面印着adiaos,而不是adidas,林斌手里拿了一本《金瓶梅》,也是假的,其实是个笔记本。但就是这些产品迅速在网上大卖起来,促成很多相关粉丝的加入。这十分符合他们的定位人群:18-35岁的理工男,就是自认为屌丝的这群人。小米最开始做MIUI操作系统,团队里只有100个工程师,很多时候是不够用的,所以想到了“是不是可以发动群众来一起做这个事情”?之后他们从各种论坛上拉来了很多成员帮他们找bug、提各种意见。

小米的开发模式,和传统的IT企业不一样。传统开发是瀑布流式的:先要有一个非常完善的策划,然后投入开发,开发完以后,花很长时间做测试,然后再去调试,推出产品,这个流程一般需要花费几个月甚至几年的时间。

小米的精益开发模式,把开发节点变短,每一步都迅速得到用户的反馈,然后再改进产品。他们的产品开发周期是一个星期,每个星期五都会发布新版本,下个星期二就收集顾客反馈,

这些反馈回到工程师手中,工程师重新设计产品,到星期五再发布下一个版本,所以他们的用户参与感特别强,既增加了顾客的忠诚感,同时也可以少雇很多员工,从而降低成本。

小米在欧洲开业的时候排队人山人海,为什么?因为小米手机的很多海外版本也是这些米粉帮着去做的。在海外的粉丝,也为小米的出海奠定了基础。

2.生态链阶段

从2016年开始,有很多人唱衰小米,说它的模式被证明要走下坡了,大家有没有思考过这个时候发生了什么?它的低谷为什么会产生?

小米开始崛起是抓住了智能机的风口,那个时候大家普遍要从功能机换成智能机,但到2015、2016年智能机基本上普及完成,尤其是大城市。像VIVO、OPPO铺的基本都是二三线城市,而小米对于这个市场的触达是不够的,再加上“坚持线上销售,没有线下店”这样的一个误判所以出现了一个销售瓶颈。大家都知道雷军和董明珠的赌局以及马云和王健林的赌局,虽然还没有到他们赌局的最终时间,我们基本上就已经看到这个势头了——线上是不可能取代线下的。

现在像京东、阿里,包括美国的亚马逊都到线下来了,因为总有很大的一块是线上吃不掉的。这是原因之一。还有一个原因就是,在这种高速成长的过程中,小米的团队和管理需要一个发展和学习的过程,他们内部几次开会都说“我们能不能把速度降下来”,但是风口来了,他们就得飞,可是飞翔的工夫还没练好,所以导致几大产品的质量出现了问题,或者售后服务各方面消费者并不是很满意。

其实雷军在这个危机之前的2013年就开始布局生态链了。现在小米生态链产品五花八门,有牙刷、行李箱、毛巾……这其中有个思路,叫圈层逻辑。最里面的核心层是手机周边,外面一个圈层是智能硬件。再往外一层是生活耗材,而他投资的顺序是由近及远。

最开始的时候,投资核心圈层,比较知名的是手环。它的手环卖得很好,市场上相似的产品都上千,他卖99,这就叫击穿,你定了这个价位以后,别人全都做不了了。为什么能做到只卖99元?因为小米手环把不重要的功能都删掉,只做最重要的,比如计步、心率、深度睡眠等几个基本功能。一开始肯定会赔钱,但后来他马上出169元的升级版,就开始挣钱了。

小米分析了美国市场,发现美国人一年要用14-15条毛巾,而中国人一年只用2条。那中间差的十几条就是一个万亿市场,所以开始卖毛巾。这其中的思路叫低频变高频,手机顶多一年换一个,甚至人节省一点好几年才换一个,这个消费是非常低频的。但小米其他的产品是高频的,把低频和高频组合在一起,才能带动更多的销售。

03 生态链投资与管理

其实小米的生态链有点像公司创业,或者叫公司投资、战略投资。百度、腾讯、阿里都有这样战略投资的部门,小米的生态链和这种投资有什么不一样的地方呢?

1.投资的评判标准

传统投资很看重财务回报。因为小米的投资人是一批工程师,所以他们并不看BP,而是看产品和技术。他们先看到自己想做什么,再去找人来做。这其中的判断原则是:

1)该领域一只有一个领头羊,其他都是非常割据的市场,他们管这个叫蚂蚁市场,蚂蚁市场都是小蚂蚁为多,虽然有一个巨头,但是也不是很大。

2)团队要过关,要产品家,不要生意人,因为产品家更看重的是怎么样把一个产品做好,而不是只为了赚钱。

2.估值

他投资的金额和估值方法与一般的创投不一样。小米会问,这个产品推向市场做出第一代版本的话要多少钱?需要多少钱他就投多少,占股比例一般是20%-30%。小米的第一个生态链企业是紫米。紫米现在只有100多个人,销售额却能达到20多个亿。

创始人张峰现在是负责小米整个供应链的副总裁,他说自己是比小米更小米的人。张峰在还没到小米之前是英华达南京总经理,曾去拜访过一家日本厂商,但人家开始没给他订单。过了一阵儿,那个日本厂商主动来找他,说他们跟美国厂商报价的时候报错了,报成了50美金,但是怎么做也覆盖不了成本,就来找他,看看他能不能帮帮忙。经过测算,张峰发现不可能在50美金之下就把这个手机做出来,但他还是咬咬牙说,我出49,你要同意的话我们就做,其实49他也是赔钱的。那他为什么还愿意做呢?对他来说,这个叫健身房生意,什么意思?你去健身房运动,要给健身房钱,以换取锻炼身体的机会。虽然这单不挣钱,但是可以用来锻炼团队,磨炼生产线,所以这个对他来说就是健身房生意。他相比利润更关注的是效率,高利润的生意容易让团队丧失理性,低利润的生意他反而踏实。因为在低利润的情况下,团队能保持高度紧张的状态,每个地方都要做得严丝合缝,才能保证能够挣钱。

所以为什么有的创业团队如果太挣钱了,是很危险的,因为你的团队迷茫了,高利润会导致很多的冗余和浪费,在低利润的生意里面能保持你的战斗力,这就是小米的一个精神。

3.生态链企业的管理模式

小米的模式是投资+孵化,即不光给你钱,更重要的是给你一些支持,比如小米的团队、品牌、用户群、供应链能力、信誉担保等等。小米的生态链模式像一个航母,小米是母舰,生态链企业是侦察机,打造了一个很强的舰队

开始的时候,小米是手把手地指导生态链企业的。现在生态链企业越来越多了,那小米该怎么管理他200多家生态链企业?他们的管理,总体来说是一个矩阵式管理。也就是说,他们生态链管理部门分为工业设计、用户研究、产品定义、供应链等不同的功能,每个功能都会和每个生态链公司有结合点。同时,管理团队的人还会专门去带某几个企业。这个模式叫“包产到户”——我把这三个企业包给你,那三个企业包给他,每个人负责几个。

后来他们发现一个人去做还是有风险,会出现一些决策上的问题,所以就改进成了“集体制”,即一个团队负责几个企业,每个公司都会有两个人驻扎,一个叫产品经理,还有一个叫公司负责人。

再后来,生态链企业越来越多,已经没法进行细致的一对一管理了,他们就打造了谷仓学院,把这些人拉过来做培训,通过价值观来去影响他们。

通过这些方法,小米生态链如同动车。传统的火车是火车头带着一节一节车厢往前跑,动车则是每节车厢都自带动力。生态链企业产生了动力,小米也可以从中借力。

4.生态链产品策略

首先,小米所有生态链的产品跟小米的产品是一样的,原则是满足80%用户的80%的需求。也就是说,他不做小众产品,他一定要做大众产品,这跟他的爆品策略是有关系的。比如,有一个生态链企业有很强的技术,团队也很厉害,本来想做一个智能菜煲,能够通过远程操控做各种菜肴。后来他们分析了以后认为拿电饭锅做菜可能不是中国80%的人80%的需求,中国人最看重的是把米饭焖好。所以他们就抛弃了所有花哨的功能,专做电饭煲,主要功能就是把米饭做好,因为这个才是大众市场。小米基本上所有产品选品的时候都要考虑这一点。

其次,小米专注于解决产业级的痛点。比如净水器最大痛点是换滤芯以及漏水的问题,为什么会漏水?是因为传统的净水器是一个一个环节组装在一起的,整个产业都在这么做,没有一个厂家愿意颠覆这个状态,但小米通过重新设计、开模以及对产品材料的反复配比和调试,最终实现了一体化的模块,从而颠覆了这个产业的解决方案。最后,小米把小众产品大众化。很多人都用过扫地机器人,这个产品普遍存在什么问题呢?就是扫半天也扫不干净。有的扫地机器人还夹了块抹布,声称可以拖地,但其实根本拖不了,因为拖地的时候重心要压下去才能拖干净,但机器人的重心是靠前的,拖也是白拖,这都是花俏的功能。小米认为,扫地机器人似乎很小众,但其实是一个大众产品,因为扫地其实是一个非常普遍的需求,所以小米就用心把清扫功能做好。

5.竹林生态

小米不仅孵化生态链企业,他的生态链企业又孵化了上下游的很多企业。比如智米是小米孵化的空气净化器企业,沿着它自己的供应链,智米又孵化了一家高效过滤材公司,一家激光颗粒物传感器公司,一家直流无刷电机公司。原来的企业可能想做一棵大树,长得很茂盛、很茁壮。但一旦遇到外界环境的变化,可能就倒了。小米想做的是一种竹林生态:

首先竹子长得特别快,从竹笋长成竹子,可能也就一年不到的时间。其次,它长得很快,但生命周期其实是不长的,可能也就几年时间,这就意味着它更新得快,新的竹子会替代老的竹子,有一个自我新陈代谢的过程。

什么叫生态?

生态里不应该是一个物种。好的生态不只有食物链上下游的依存,还要有物种之间的相互补充与促进,或者叫共生、共同繁荣。当然,这里面也还是存在挑战的。例如,生态链企业与小米的关系很微妙:高度依赖于小米或多或少会阻碍企业做自己的品牌,而那些翅膀硬了的企业又会脱离小米的生态。随着生态链企业数量的增加,保证整体生态的良好发展是一个需要不断动态平衡的过程。

04 未来布局

小米原来都是按线上销售来设计商业模式的,所以成本能够那么低,现在做了线下,该怎么维持原来的模式呢?

1.新零售

有一个现象就是,小米的零售坪效很高,介于苹果和Tiffany之间,那它是怎么做到的?这里面就有数据的功效:小米会分析哪个是爆品,然后怎么匹配200多项产品。小米店里的产品,高频与低频互相搭配,顾客来的频率就高了,并且来了以后,客单价也高,因为你买了这个,很可能再顺便买点那个,高毛利和低毛利的组合,使得他不是靠卖手机,而是靠周边产品维持利润。

2.物联网

另外它未来的勾画是要做一个IOT(物联网)公司。现在小米已经不是一个纯粹的手机企业了,如果硬件设备真能如他所愿成为数据收集中心,家里面的扫地机器人、电饭煲、空调、净化器,把你的生活摸得一清二楚了。

小米原来是做硬件,然后依托硬件卖互联网服务,而未来他可能要转型做大数据公司,变成一个精准渠道公司。比如通过你家里用电饭煲收集你喜欢吃硬饭还是软饭,喜欢什么时候做饭等等。这些数据它收集了以后,就知道“什么时候你家该买米了”,并给你推适合你的米。但这部分做起来其实还是蛮有挑战的,能不能真正成立,就要看数据能不能落地,而小米现有数据的质量和数量都还达不到能真正利用起来的程度。

3.国际市场

小米在中国手机的增长率是下降的,只有在海外是上升的,特别是在印度已经超越了三星。其实它的海外战略不是一开始就成功的,尝试去了几个国家都发现很难做开,印度怎么打开了市场呢?主要是因为雇佣了当地人才,实现了本地化。他们在印度的CEO Manu Jain在加入小米之前就是印度的互联网界名人。再比如说印度语言种类很多,所以在拨电话号码的时候,号码目录很麻烦,小米就用一些可视化的方法,给他们做了调整。这个背后,有天时、地利,也有人和,人太重要了。雷军肯定大家都比较熟知,著名的中关村劳模,非常的勤奋。但他做小米的时候已经不是为了钱,他就希望能在更大意义上成功一次。

他为了小米,搭建了一个创业梦之队:团队成员价值观吻合,能力互补,而且每个成员都是在各自领域里最杰出的。雷军梳理了马云的成功经验以后,认为要成功有三点:

第一,一定要有巨大的需求,

第二,要有超级靠谱的人

第三,要有永远花不完的钱

现在小米把这三点都找到了,是否能够成功就要看落地执行了。

 

四年成功打赢双品牌策略,荣耀到底做对了什么?

作者:万能的大熊    公众号大熊财经评论

其实在品牌营销方面,一直有着专一化和多元化之争,有人觉得单一品牌,多种产品是对的,有些人则认为多品牌,多产品更好。比如高端奢侈品类,基本都是主做单一品牌,比如奢侈品牌,茅台之类,而快消品,比如食品、日化用品,大家就比较喜欢牌海战术,比如宝洁的各种日化系列,达能的各种食品系列。那么像手机这种产品,价格贵的像奢侈品,用户更换频次又比较高的产品,到底如何走出自己的品牌差异化呢?其实华为和荣耀的双品牌策略,倒是可以作为行业的标杆。

荣耀崛起

其实荣耀的成立还是13年底,到现在也不过四年多的时间,在这短短的四年时间里,荣耀从一个年轻的互联网手机品牌,到战胜小米成为国内第一的互联网手机品牌确实不能不说是一个奇迹,而回头复盘,华为当年采用双品牌战术而不是单一品牌缠斗互联网手机品牌可以说说一个神来之笔,也是奠定了华为品牌手机能够牢牢把握商务高端主流市场的重要举措。华为和荣耀,一手是商务,一手是潮流,两个定位都获得了成功,两个品牌的销量也都在自己各自品牌覆盖的领域中成为了第一,从品牌营销的角度来说,确实是一个非常了不起的成绩。毕竟,做销售容易,做品牌困难,在一个同质化这么强的市场里,一个厂家能够做出两款完全不同的差异化产品,又各自获得了目标用户的认可,确实是特别难的事情,这就和茅台又做了一个成功的啤酒品牌差不多了。

品牌运营的核心是差异化,最难的也是差异化,比如小米之前做互联网手机引起一波潮流,而且也同样建立了红米这个副品牌,但最终给人的印象却是一个便宜,一个廉价,差异化仅仅在于价格上,而在产品本身就缺乏足够的特点和辨识度,稍微涨价就会引发怨言,这其实就是一个品牌接受度的问题。而不管是荣耀还是华为都在品牌不断提升的同时也实现了价格的不断上移,牢牢占据了从中端到高端的手机主流市场,这其实就是一个品牌的认同。OPPO和VIVO则是单品牌的聚焦打法,尽管受到很多互联网粉丝的质疑,但确实也是国内可以成功做出品牌溢价的手机品牌了。而品牌除了差异化的另一个核心其实就在于溢价和增值,一个品牌如果没有办法做出溢价,而只能靠便宜走货,哪其实并不能算是品牌,只能算是促销。所以从这两个维度来看,荣耀品牌的成功,确实是非常值得品牌营销行业深入研究的一个典型案例。

立足行业特点的差异化打造

其实品牌建设离不开行业特点的认知,比如快消品,人们乐于尝鲜,只要有广告就会有销量,那打造更多的品牌就会覆盖更广泛需求的用户,典型的当然如宝洁的洗发水们,我们在电视广告上看到的洗发水一多半都是宝洁旗下,强大的研发供应链势能和广告体系投放,让竞争对手很难杀出飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣等一些列大牌的无缝隙覆盖。而奢侈品大牌人们消费的主要是历史积淀和品质,如果你三天两头出新品牌新品类,很快就会冲淡这个品牌价值,比如茅台多年也只出了一个茅台王子酒,在品牌扩张上,是慎之又慎。手机行业介于二者之间,用户既有稳定的品牌认知和认同,也有差异化和潮流变化的追求,所以双品牌似乎更是一个不多不少的选择。而决定这个品牌差异化的内在逻辑,则是技术配置、外观设计和价格区间。

从这个角度来说,华为和荣耀的差异化定位还是非常明显的,在技术上,双方都出自华为体系,但是在黑科技的使用上,两个品牌还是各有侧重。荣耀的定位更为新潮时尚,所以在技术的使用上一直比较尝鲜,比如首款八核4G CAT6芯片以及8核麒麟920芯片就是在荣耀新机上率先首发的,揭开了华为旗舰芯片全面自产的先河,首发了第一款平行双摄产品,首发了第一款VR产品,首发了第一支人工智能手机,还首创了15层工艺3D全面极光玻璃,可以说是引领了手机从金属到玻璃的回归。最近又首发了黑科技GPU Tuber技术,杀入了年轻人的游戏手机领域。可以说华为的大量手机黑科技在荣耀首发尝试,吸引了大量的年轻尝鲜人群。同时荣耀还保持了一个比较亲民的价格,和主要的竞争对手形成了对标,不过华为供应链的优势又保证了荣耀的供货稳定,所以双重打击之下,逐渐逆风翻盘。

反观华为旗舰系列,则更为注重品牌联合带来的升级和溢价,比如和徕卡合作的摄像头,和保时捷合作的高端产品,这一点和荣耀形成了一个反差,从价格上来看,华为旗舰产品牢牢占据了3500以上的手机市场主流,甚至最高已经超过苹果达到了一万三千元。而荣耀在发布荣耀play后,旗舰产品价格则牢牢覆盖了2000-3500元区间,形成了真正的品牌协同。得到了多个不同群体的品牌认同,这不能不说是一个品牌建设上的典范。高端商务选华为,时尚潮品选荣耀,已经是一个消费者比较认同的观点了。

技术的拉开差距

今年华为的黑科技发布很多,高额研发的优势开始逐渐显现,整个行业开始从高度趋同的发展进入到差异化发展的时代,而各自品牌的技术积累,将会成为最终决定胜负的手段。比如说OPPO重启了find系列,即将推出find X系列,而vivo不仅仅在屏下指纹方向孤注一掷,很快还会推出真正全面屏的解决方案VIVO NEX系列。而华为P20pro的大底三摄技术,已经实现了当初余承东所说的“甩友商一条街”的效果,而荣耀首发的GPU Tuber大幅提升了系列图像处理性能,对自己的中高端机型都实现了一个加量不加价的强力性能提升。大家都拿出了自己压箱底的技术,在这个国内这个血海市场争夺更大的份额。

不过从我自身的角度来看,不管是华为的大底三摄,还是荣耀的GPU Tuber的性能提升,都是更为直接和本质的手机性能提升,而非外观设计的优化。这和华为身后的技术底蕴是分不开的,毕竟自己研发的芯片,在各种优化和软硬件适配上,有更大的空间。如果说人工智能技术大家还可以比拼一下的话,三摄和GPU Tuber的领先会更持久一些,也会带来更多的品牌加分。按照目前众多机构的测试结果,GPU Tuber加持下的荣耀手机的游戏性能,已经超越搭载最新骁龙845的安卓旗舰手机了,但价格却要低1000元左右。而荣耀中端系列的手机在升级这项技术后,将会有着更大的性价比提升,这种对用户负责的技术研发,确实会为荣耀赢得不少加分,尤其是荣耀的老用户,一定会非常满意这次不用加钱的升级。这其实也是荣耀品牌让人温暖的地方。

其实品牌的创造还是以产品为本,以体验为先,荣耀的品牌成功很大程度上也是华为技术的成功和华为品牌的加持,但是其在自身产品的方向选择上,我觉得也有非常精准和独到的选择。比如说坚持的耳机孔设置,没有随大流的取消。比如率先采用的双玻璃设计,引领了潮流的回归。比如旗舰坚持把指纹放在前面,没有随大流的用后指纹前刘海的选择,其实都是我觉得赢得年轻人欢迎的关键,毕竟年轻人还是希望潮流、时尚和实用,也希望与众不同。引领行业走出自己的特点而不是跟随行业,我觉得是一个品牌自信的表现。

尽管手机行业竞争越来越激烈,但华为双品牌的优势也越来越明显,在今年应该就会超过苹果,成为全球手机出货量的第二。而荣耀也开始了自己的出海之路,开始把自己的成功经验复制到更多海外市场。相信今年的手机行业是拼底蕴的一年,也相信随着时间的磨砺,荣耀品牌能够越做越好,得到更多全球年轻人的喜爱。

 

OPPO、vivo为什么会赢?

作者:施炜    中国人民大学金融证券研究所首席研究员

一、引人注目的OPPO、vivo

OPPO、vivo之所以引人注目,首先当然是因为这几年取得了骄人的业绩。2016年,OPPO和vivo在中国智能手机市场上,份额名列第二名和第三名。第一名是华为。但OPPO和vivo这两个品牌加起来的份额是第一。为什么这两个品牌可以加起来呢?因为它们的历史渊源可以共同向上延伸到步步高。步步高是段永平先生创办的很著名的消费类电子产品的品牌,以往做过电话机、DVD机、语言复读机、儿童学习机、电子词典等一些不算很大众的但也不算很小众的电子产品。创始人后来因种种原因去美国做投资了,但是在步步高这棵树根上生出了两棵既独立又关联的大树,一棵是OPPO,一棵是vivo。

OPPO和vivo引人注目的第二个原因在于它们的竞争对手都是一些世界级的巨头。华为也是世界级的企业,三星、苹果就更不用说了。在一个寡头竞争的领域,它们能够脱颖而出,而且保持了快速的增长,这是非常令人惊叹的。

这两个品牌引人注目的第三个原因,就是它们的模式似乎跟这几年来大家热炒的互联网模式、社交网络模式关系不大,当然不能说一点关系都没有,但似乎不是用所谓的互联网模式来运作的。小米手机也很成功,在比较短的时间内实现了品牌的跃升,采用的是比较典型的互联网的模式,比如说软件的多次迭代;构建社群,和具有专业能力的粉丝互动;通过网络直销,等等。

OPPO和vivo采取了相对传统的一种营销模式。这种模式在中国市场上已经出现很久了,一度是消费品营销的主流模式,也就是所谓的深度分销。分销这个概念,有的时候容易引起歧义,因为国际惯例的分销和中国的批发比较接近。广义的分销,其实就是销售,也包括零售。有些行业也把分销说成是零售。深度分销目前已进化为深度营销,因为深度分销比较强调渠道、强调终端,实际上现在的深度营销又有了进步,是一种立体的营销,不光是在渠道和终端环节上发力,而是包括品牌推广、产品定位等的系列、整体做法。

最近我在写营销方面的书,把中国几十年来市场上的一些成功模式做了总结。发现深度营销模式是我们中国人对世界营销的重要贡献,是基于中国市场的特征的一种有效的市场开发方法。中国市场最主要的特征是什么?我们可以用一句话来概括,就是多层次的立体市场。

二、中国立体市场的特征

中国这样一个巨大的市场,从一级城市、省会城市、地级市,到县城、乡镇、村庄,六个层次的差异是比较大的。首先表现在顾客群的差异上。也就是说,同样一种产品,比如说手机产品或彩电产品,六个层次的顾客特征是不同的。大城市的顾客知识较丰富,和品牌的信息不对称比较少,自主性比较强,受渠道的影响比较小。

总的来说,越往下面层级的市场,消费者越容易受渠道的影响,自主决策的能力就越弱。这里不是贬低这些消费者,就是这么一个特点。这也涉及到知识的传递,涉及到消费者的一些其他特殊的诉求。比如说,越是低层级的市场,消费者对于渠道的服务就越依赖。如果手机坏了,只能去找渠道,不像大城市,可能有独立的服务商。

从通路(主要是指零售)角度来看,越是到次级市场,通路的分散度就越高。在北京、上海很少能看到的传统业态(店态),比如说独立的手机卖场,或者小型的连锁手机卖场,在一些不是特别发达的地级市和县城,虽然经过多年的整合,至今它们依然是渠道的主力,或者说是渠道的重要的组成部分。

三四级市场还有一个特点就是传播效率相对而言比一二级市场要高。要去运作一个品牌,如果在北京、上海投入广告,通常需要一个天文数字,因为城市太大了,媒体高度分散。北京的公共交通线路那么多,做一两路的公共车身的广告,不太可能引起广泛的注意。而县城(包括一些比较小的地级市)不太一样,它的街道不是很多,人流集中的空间或者广场比较少,在传播上抓住了一些制高点,抓住了一些关键资源,就能很快营造出一种密集的、立体的、顾客反复接触的信息环境。

在促销方面,三四级等次级市场也更方便一些。比如在卖场门口搞一个拱门,搞一些活动,敲锣打鼓,放放音乐……这在县城比较好弄,当然在乡镇就更容易做到了。但这在北上广深是不可行的,城管也是不允许的。

中国次级市场(次级是个广义的概念,包括三四五级)的特殊性,我们刚才从顾客、渠道、传播环境三个方面做了简要的介绍。这样的背景下,针对三四五级市场,前面提到的深度营销模式就应运而生了,而且历久不衰。

三、OPPO、vivo的“三高”模式

OPPO、vivo这两个品牌跟三四五级市场的特征有什么关联?它们是如何去开发这样一个立体市场的?我觉得,OPPO和vivo的做法和营销策略组合,基本上符合营销教科书的规范,符合营销的普遍规律,同时也贴合中国的市场国情。可以用一句话来概括这两个品牌的营销特点,就是基于精准目标市场定位的整合营销,基于中国多层次市场的深度营销。

我们先来看一看目标市场的定位。从品牌的调性来看,OPPO和vivo比较年轻,比较东方,比较清新。品牌的调性反映了其所面对的顾客。这两个品牌的目标顾客很显然是年轻人。向下可以延伸到学生,比如高中生、大学生,往上可以延伸到小白领(城市里二十五六、二十七八岁的小白领)。在年轻的小白领中,这两个品牌的定位又偏女性。不能说完全针对女性,但更受女孩子喜欢,这是一个不争的事实;调性更加柔美,这也是一个不争的事实。

这种定位跟小米就不太一样。因为小米偏专业,强调和懂行的顾客进行比较深度的交流,包括在技术上、在软件上的交流。而三四五级市场的女性顾客(包括男性顾客)对技术是不太懂的,是非专业的。同时,OPPO、vivo的定位虽然是年轻人,但给人感觉比小米更高一些,就是说价格不是那么低。小米的价格一开始较低,目标市场定成了一些收入偏低的年轻人。当然最近小米也在做出一些努力,改变这种状况。

大家都知道,大部分国产手机品牌不能说有什么特别的核心技术。但是在应用技术层面,在应用功能层面,做一些基于顾客导向的创新,实际上是非常有效的。近一段时间以来,OPPO、vivo都在主打照相这样一个价值维度,单反、双摄像头、1600万像素、柔光自拍、“照出你的美”等等。用这样的一些价值诉求和价值主张,很简单,吸引了大量的年轻的、比较爱美的、有点自恋的、热爱生活的消费者。

面对这样的顾客群,在推广和宣传上,这两个品牌也同样是一个系统的整合性的考虑,比如说去抢占一些目标人群高度关注的注意力资源(明星资源)。在抢明星资源的时候,也没那么多纠结。现在的年轻人,尤其是女孩,喜欢谁就找谁,谁红找谁,谁是国民老公找谁,所以曾经找过宋仲基,现在找彭于晏,都是有国际范儿的、年轻的、比较洋气的。有时不止找一个,而是找一组,比如说杨幂、李易峰、TFBOYS,包括国外的内马尔,等等。这个实际上也是一种强势推广的策略,这里边有一些粉丝营销和互联网营销的意味在里面。

有一些品牌在选择代言人方面,我个人觉得很有意思:为什么这么选?比如说选梁朝伟。梁朝伟已经是个岁数比较大的大叔了,近期也没有特别的作品,尤其是电视剧的作品,偶尔在大荧幕上出现一下,选梁朝伟是跟哪个人群连接呢?跟小年轻连接不起来,跟中年顾客也不是特别好连接——大妈也喜欢小鲜肉。所以像这样的一种策略,我觉得叫人摸不着头脑。

从OPPO、vivo选明星的做法上,就能看出它们的思维方法,就是准确而简单。其他有些品牌,包括选国际巨星的,实际上对国内的特定人群影响非常小。当然这里边也涉及到资源的投放。OPPO和vivo的模式就是高毛利、高品牌投入、高顾客认知价值,这样一个三者之间的循环。

除了请明星之外,这两个品牌在传播的媒体上,包括一些重大的事件、重大的庆典、重要的电视栏目,它们基本上都在现场,从不缺席。选择一些顾客认同度比较高、一定能够引起广泛反响的媒体和事件来进行广告的投放。很多人把营销复杂化,要大数据云云,其实像这样的媒体选择,基本上不需要什么大数据分析,凭经验,凭对媒体的理解和观察就能够得出正确的结论。

刚才我们说了,OPPO、vivo是一个三高的模式(高毛利、高广告投放、高顾客认知价值),没有采取低价路线。有的品牌特别强调性价比,说我的东西很好,卖的价格那么便宜,按道理应该是势无可挡地抢占市场份额,但是事实似乎不是这样。OPPO、vivo主力产品的销售价格已经在2000-3000元之间了,不能算很便宜。可能比华为要略低一点,但,非常接近。

手机这种产品比较有意思,是消费者随时随地用的,而且是在公开场合、在社交的网络里用的,这种产品除了实用性的功能之外,有很强烈的心理价值。凡是有心理价值的产品,总体上来说就不能太便宜。对顾客来说,太便宜就是没有面子,太便宜就显得自己的收入不是很高。这样一弄之后,好像只有比较特立独行、比较边缘的人,才用比较便宜的手机,或者收入比较低的人,才用比较便宜的手机。这样的观念在社会上一形成,实际上不太有利于特别强调性价比的品牌。OPPO、vivo产品的价值定位,强调了高品位的体验和社交功能,是很精准的。

我们还可以举一个类似的例子,就是优衣库。优衣库到中国来是“二进宫”。大概在2000年之前,优衣库第一次来中国,把自己定位成一个比较廉价的品牌。因为比较廉价,就不能租赁特别好的地方比如A类核心商圈的卖场,只能在地下室或者二三楼,装修也不好。东西卖得很便宜,但中国消费者不认可,不符合他们对外资品牌的期望,认为这个品牌可能是山寨的,和国内很便宜的服装没什么区别。2000年之后,优衣库重新进入中国市场。在此之前,优衣库在日本也进行了营销或经营变革,不把自己定位成绝对便宜,而是定位成好产品好品质,不太贵,比较实惠。一到中国上海,在淮海路租赁几千平米的特大卖场,装修不能说是豪华,但是非常漂亮,灯光明亮,立体的衣架,给人感觉这是一个大品牌,是个比较高档的品牌,价格又挺便宜。实际上优衣库在中国市场的定位比日本市场稍微往上拉了一点点,定位于中国年轻的中产阶级。同样的产品,价格比日本卖得要贵一点。

四、掌握流通价值链

1、决胜终端

刚才我们讲了OPPO、vivo这两个品牌的目标市场、产品的价值定位、价格、推广方面的一些特点,下面就要讲到它们成功的非常重要的一个支柱:渠道和终端。

大家都知道,三四五级市场渠道比较分散,分散也就意味着谈判力比较弱。我们大家回顾一下这几年中国手机市场的发展,线上出现了寡头如京东、天猫;线下也出现了寡头如苏宁、国美。当然还有一些地方的寡头。这些寡头在跟上游制造商博弈的时候,是占主导地位的,可以切割制造商的附加值。制造商在和这些寡头打交道的时候,实际上是左右为难的。不和这些寡头打交道,就没有一个高效率的通路;但如果打交道呢,价格透明,不断地搞促销活动,就把附加值打没了。所以现在,像彩电行业,很多厂家就非常痛苦。

线上通路与此相似。不进入线上通路,好像要失去年轻人,因为年轻人喜欢到网上买东西。但是电子商务平台上,如果不低价,货是走不动的;如果不去搞一些引流的活动,也不会有太多人关注。而一旦搞引流活动,一旦搞低价,那么线下的渠道体系就受到很大的影响。

OPPO和vivo由于定位主要是三四五级市场,零售寡头对它们的影响相对小一些。在县城里卖手机卖得很多的小寡头,影响只是区域性的。同时,区域的小寡头以及其他手机零售店在面临全国大寡头的时候是弱势的,急需在纵向的价值链上取得支持,希望跟厂家、跟上游的制造品牌携起手来。在这样的背景下,OPPO、vivo用了一种来源于家电并发扬光大的模式,叫做掌握流通价值链。

掌握流通价值链,我们从下游倒过来看,首先是要掌握零售环节,掌握终端环节。从OPPO、vivo的实践看,掌控终端大概有这么几个动作或做法:

第一个动作是精细化的终端布局。比如一个县城大概有多少个卖手机的,一开始开几家店,选择哪些经销商、零售商合作,这个是要进行策略思考的,不是说渠道开得越宽就越好。因为开宽了,每一个零售终端的销售意愿就下降了。在零售终端层面,需进行策略型的布局,保持好零售终端之间的协同关系,避免横向的冲突,比如说乱价啊,比如说诋毁啊,等等。这样就在零售层面上,有一个最佳的结构,而结构会产生能量。品牌比较小的时候,渠道宽度可以窄一点。随着品牌地位的提升,宽度可以慢慢拉大。

第二个动作就是终端的建设。包括硬件的建设和软件的建设。硬件的建设,比如店头、店招、柜台、门前的拱门、气球等等,抢占零售终端的宣传资源。软件的建设就是促销员队伍建设,派大量的、强劲的、有力量的促销员进入终端,当然也可以去培训合作经销商的促销员。总而言之,有一群像卫士一样守住了渠道的最后一个闸口。以前我写文章,曾经把零售终端比喻成最后一个闸口,通过它,水流向了消费者。把这个闸口守住了,也就意味着别的品牌的水流被堵住了。这实际上就是构建零售壁垒的战术。

有了硬件和软件之后,第三个动作是激活终端,即终端活性化。始终把终端的温度保持在一个高度,天天有活动,3天一小搞,7天一大搞,强劲的推广和促销。这样,消费者一进入卖场,就进入了一个信息高度密集、温度非常高的“场”。进入这个“场”之后肯定就要消费。

在决胜终端的软件方面,这两个品牌在国内基本上已经做到极致了,包括怎么接待,怎么说话,怎么和顾客沟通,怎么介绍产品,等等。这种背景下,其他的品牌在同一个卖场里,如果没有采取和这两个品牌一样的做法,份额就被OPPO、vivo一点点抢走了。这种战术叫做渐进式地增加零售张力。

2、提高渠道动力

提高渠道的动力,就是让经销商(当然首先是零售型的经销商)有非常强烈的意愿去力推OPPO和vivo的产品。这跟我们前面讲的逻辑是对应的:三四五级市场的消费者,比较容易受到推广和渠道推荐的影响,自主决策的成分要稍微少一些。提高渠道动力的关键是保持价值链利益的均衡,即厂家挣多少,代理商挣多少,零售商挣多少,要有一个合理的切分和界定。

保持零售商的销售意愿,我们特别强调一下一定要维持住市场的秩序,这个市场的秩序就是价格体系。因为价格体系一乱,整体渠道利益的结构就被破坏了。首先,上游的供货口不能多,即流到各个零售终端去的水流要从一个渠道里流出来,比如说从一个区域的代理商流出来。不能让零售商到哪儿都能拿到货。到批发市场能拿到货,到运营商能拿到货,到线上也能淘到货,这个就乱掉了。最恐怖的事就是多个出货口;对零售商来说,有多个货物来源,但是每个出货口的价格水位不同,就像大坝一样,大坝上有好几个孔,不同的高度,一定是水流汹涌。

这就涉及到电商的问题了。不是说电商不能搞,但是电商不能变成低价格的标杆。一旦变成低价格的标杆之后,线下渠道体系就不能生存。所以,线上可以卖新产品,甚至价格可以卖得高一点。如果反过来思考问题的话,把线上作为一个价格的标杆,而且是一个比较高的标杆,那么线下的价格体系就维护住了。

保持零售销售意愿的第二个关键就是前面已提到的渠道宽度问题。一个县城或者一个乡镇,每个手机店都卖,渠道的利益体系是不能维护的。因为毕竟市场的容量有限,大家都不好卖的时候,任务又重,这个时候,就会有人偷偷地放水降价。这个也会带来灭顶之灾。

3、市场化交易,一体化管理

掌握渠道价值链的关键之一在于上游对零售终端的辅导、支持。主要是来自于区域的代理商以及厂家的营销组织。根据中国市场的国情,不能盲目地说要扁平化,要去中介,这都是教条主义的说法。中国市场那么大,县、乡镇那么多,零售终端数量庞大,怎么去中介化,实际上还是要保持和一些区域代理商的稳定合作。这个传统从步步高的时代就传下来了。比如说自己的员工去成为代理商,比如和代理商双向参股;和代理商结成利益共同体,深化双方长期稳定的合作关系。

这样的一种合作模式,我曾经把它概括成一句话,叫市场化交易,一体化管理。即厂家和代理商之间是市场化的交易,只有市场化交易才能确定各自的责任边界,才能形成理性的交易行为。比如你要无限制地压货,我是代理商,我有自己的利益,就会顶住。这样就不像厂家自己办的区域销售公司那样,库存会成为不可承受之重。

所谓一体化管理,是指厂家和代理商在文化上、在流程上、在信息上、在运作模式上是一体化的。通过市场化交易、一体化管理,使得代理商既是厂家的,又不是厂家的。这就有点互联网模式了。在一体化管理的基础上,代理商执行厂家的用意、策略、主张,去服务终端,去管理终端。这样,厂家避免了区域营销团队过于庞大、代理商避免了能力滑坡。

4、精细化的渠道激励政策

终端管理里的很重要的一点是精细化的渠道激励政策。主要做法是:分品种短周期——不同的品种比如X9、R9这样不同的产品系列,短周期比如一个月甚至更短的时间,给零售商下达任务,完成任务的话,每台既有销售的利润空间,再加上额外的激励。这样针对经销商很柔性地、很细致地来制定奖励政策,对于逐步扩大零售份额,非常有效。

精细化的奖励政策,基于对数据的掌握,比如对经销商经销存的数据的动态掌握,对流速(产品销售速度)的了解。实时的数据采集系统对于深度营销至关重要。

5、营销决战在店外

上面就是我们讲的掌控流通价值链的一些做法,是基于渠道和终端的。我前面讲了,现在深度分销已演变成了深度营销,也就是说,对市场的掌控、市场的开发已不仅仅限于零售终端了。这里我提出一个营销理念,就是营销决战在店外。

这两个品牌,经常以零售终端为根据地、为阵地,走出去,到小区,到电影院,到广场,到各个消费者出现的多场景里去,进行主动营销,举办一些主题性的促销活动,到店外去引流。这里边也有点互联网的思维。我们不能认为引流只发生在虚拟空间,发生在线上,其实线下也是要引流的,也要把顾客挖掘出来,把潜在的顾客挖掘出来,这样,对其他品牌来说就是釜底抽薪了。

6、团队是胜利的根本保证

OPPO、vivo每个区域市场,无论是厂家自己的业务团队(包括导购团队),还是经销商的团队(包括零售商的团队),规模相对较大,都有非常强的敬业精神和激情。深度营销模式实际上是人员密集的。前几年的时候,很多厂家总觉得人比较难管,要减少人,要削减销售费用,实际上这个思路是不适合中国国情的。

人员要密集开发,费用怎么办?密集开发本身会带来流量,产品的价格也比较高,还能带来一定的盈利的空间。这也是一种压强攻击的策略:在区域市场上,投入的人比较多,但是相应地份额、利润比较大,还可以提升品牌的附加值。

深度营销这种模式,最终的战斗力和保证在于团队的管理、团队的建设,这也是这个模式不容易被别人模仿和学习的地方。因为构建这样一个团队非常难,利益上要广泛的共享,文化上就有高度的一致性。这两个品牌即员工持股的范围是比较广的,业务员的收入是比较高的。光收入还不行,还要有相应的配套措施,比如员工的训练啊,对员工的关怀啊,等等。

从OPPO、vivo营销团队建设的实践上,选用优秀的大学生,将他们培养成有文化、高素质、骁勇善战的营销尖兵至关重要。

五、深度营销模式要注意“份额的魔咒”

深度营销的模式有没有什么限制,有没有什么内在的问题和矛盾?肯定是存在的。这个内在的矛盾是什么呢?就是当市场份额到一定程度的时候,会出现份额的边界。我曾经写过一篇文章,刊登在《销售与市场》杂志上,叫做《份额的魔咒》。

这个“份额的魔咒”是什么意思呢?通过主动营销、决胜终端、密集开发这种方式,市场份额可以比较快地提升,但提升到了一定的边界之后,如果再提升,渠道体系就有可能崩坍。因为再要提升的话,就需要扩大渠道的宽度,原来一个县城4个网点卖,现在变成8个网点。宽度一宽,零售终端的销售意愿就会下降,行为就会扭曲。

此外,如果厂家非常强地要求份额和销量的话,就有可能导致批发渠道行为的失控。代理商销量达不到厂家的考核要求,就会去用各种方式甩货,比如甩给批发市场,或者甩给大零售商。有些大零售商明明卖不了这么多货,但如果低价给它,也会吸纳进来再去批发。大零售商为什么要搞批发?因为一举两得,一方面增加自己的流量、销售额、流水,也有一些利润,有一定的边际贡献,同时又把小零售商打死了,何乐而不为呢?这个时候,这些大的零售商包括线上的寡头们,对厂家送过来的这种“炮弹”,是欣然接受的。所以当年很多品牌,最后都毁在自己手里。

一定程度上来说,都是考核惹的祸。强硬的压力,代理商、区域营销团队行动就扭曲。这样的教训,希望各个厂家记取。包括OPPO和vivo用这种模式做到现在,其实也要防范这样的苗头。我不是说现在已经有了,但是务必要防范。

总的来说,深度营销模式,是一种挑战者模式,适用于处于市场追随和挑战地位的品牌。用这种方式迅速崛起,在产品上可以模仿,在节奏上可以跟着领导者走,不用去引领市场。

但要成为领导者,用这种模式恐怕还不能实现。必须要找到适应大城市的模式,需要进入一个新的营销境界,比如说真正的产品竞争力,真正的供应链管理能力,更加强大的品牌影响力,以及对大渠道的控制力。那个时候,所需要的资源和营销的技术,跟现在的三四级市场又不一样了。

六、华为能不能向OPPO、vivo学?学什么?

大家可能比较感兴趣的是华为能不能向OPPO、vivo学习?我觉得短期内华为在三四级市场上学OPPO、vivo还是比较困难的,为什么呢?我们不要小看和县城、乡镇的经销商打交道的能力,因为这个能力不是短时间内可以培养起来的,要经过长期的积累,也要有文化的传承。欲使团队的文化、团队的风貌、团队的行为特点更适合三四级市场,更贴合经销商、消费者的心理动机和期望,需要一个过程。

华为在做法上未必需要完全模仿OPPO和vivo。因为华为现在已经成了市场领导者,必须创新模式。这两个品牌是按挑战者的方式来做的,实际上是聚焦策略。而华为的目标市场要宽阔得多,营销模式也应更加立体和复杂。

华为是个学习型的组织,经常借鉴比他市场地位差一些的企业。那么,华为要向OPPO、vivo学什么?我觉得要学习简洁、准确的营销思维方式。OPPO、vivo虽然是“三高”模式,总体来说成本还是比较低的。在营销的范式或者流派里,有一种叫激进式营销,就是说不采取铺张的、特别流程化的方式来做营销,什么意思呢?有一些大的国际品牌比如宝洁、可口可乐等,它们的传统的运作模式是高度流程化、组织化的。而有一些中小企业,包括在日用品领域这几年异军突起的品牌,没有那么长的流程,没有那么复杂的组织,而是几个人或几个小组,经常和目标顾客融合在一起,精准理解需求,提炼出产品的卖点,迅速地打造所谓的极致产品。这样比数十人、数百人按照流程一项项走,最后的结果可能还要更准确。也就是说,做营销不能一味地做加法,可能也要做做减法。

此外,OPPO、vivo的实践,对于华为手机如何融入三四五级市场,如何在终端和顾客沟通是有借鉴和启发意义的。

我相信OPPO和vivo的做法,给那些坚守营销的本质、坚守营销基本规律的企业会带来更多的信心。我们不要被一些浮躁的概念化的东西所吸引。经常有人问我,有什么新的模式吗?我的回答就是,卖东西才是真正的硬功夫。任何模式都是手段,和顾客形成水乳交融的关系才是目的,所以不能偏离目的来谈手段。

 

“性价比”:联想手机的救命稻草?

作者:常涛 闫淑鑫   中新经纬

不知道今年下半年铆足干劲、主打“性价比”的联想手机会不会被最新的数据浇一盆冷水。

来自两家市场研究机构的报告显示,在全球市场,联想手机出货量、市场份额出现了双下滑;在国内市场,联想手机的市场份额或已不足0.7%。

实际上,自今年6月5日发布Z5手机,高调宣布“复活”以来,性价比的卖点就被联想反复提及,甚至还要不时拿出来和同样靠性价比起家的小米对比一下。不过,现在来看,性价比的卖点似乎并没有在联想手机身上发挥作用。

▲2018年6月5日,联想在北京发布Z5手机

全球出货量、市场份额双下降

▲2018年第三季度全球智能手机出货量排名和市场份额。来源:Counterpoint

据市场调研机构Counterpoint近期发布的2018年Q3全球智能手机报告显示,以华为、小米、OPPO、vivo为代表的中国手机厂商出货量均保持了增长,其中华为同比增长33%,小米同比增长25%。反观联想手机,2018年第三季度出货量却同比减少了26%,在全球的市场份额也由2017年第三季度的4%降至2018年第三季度的3%。

全球市场表现不佳,联想手机在国内市场的表现也同样不容乐观。

▲2018年第三季度中国智能手机市场销量排名。来源:赛诺

据10月24日市场研究机构赛诺公布的中国智能手机市场第三季度销量数据显示,排名前九的手机品牌中没有联想手机,而排名第九的金立手机市场份额仅有0.7%,这意味着联想手机在国内的市场份额或已不足0.7%。

此前,曾有媒体报道称,2017年,联想智能手机在中国市场的销量仅为179万部。而这一年,全国手机市场全年销量共计4.49亿台,这也就意味着联想手机市场占有率仅为0.4%。

2002年4月,联想移动通信科技有限公司成立,主要从事联想品牌手机的研发、生产、销售和服务。2009年9月,联想手机的市场份额就达到了中国手机市场第三、国产手机厂商第一的位置。2012年前后,更是与中兴、华为、酷派并称“中华酷联”。IDC数据显示,2012年联想手机出货量、市场份额在中国市场仅次于三星。

彼时,联想手机巨大出货量背后是对运营商渠道的依赖。而随着华为转型,小米、荣耀等互联网品牌的诞生,联想依赖运营商渠道的弊端开始显现。随着在OPPO、vivo持续发力,在2016年第三季国内手机销量排行中就已看不到联想的身影了。

业内人士分析称,联想手机在国内市场份额的持续下滑与其战略摇摆有很大关系。从早期的“乐Phone”到后来的“VIBE”,再到互联网品牌“乐檬”及ZUK,联想手机始终没有拿出让人记得住的产品。

TMT分析师付亮在接受中新经纬采访时表示,联想手机衰落的关键在于其没有把握住用户需求变化及渠道变革的机会。“OPPO、vivo通过线下渠道取得了成功,小米、荣耀通过线上渠道取得了成功,联想虽然坐拥PC渠道,但在如何打通PC和手机这个问题上,联想没有考虑清楚,也错过了机会。”他说。

押宝“性价比”能否成功翻身?

联想管理层也显然认识到了手机业务不佳的状况。今年5月16日,联想控股董事长、联想集团创始人柳传志曾表示,联想集团的手机业务做得确实不好,应该认真检讨。

5月24日,联想集团业绩发布会上,董事长杨元庆也称,联想过去移动业务做得不是太好,但还远远没到要放弃的时候。他在接受媒体采访时还提到,手机业务在此前发展中存在一些失误,包括在判断客户需求和切换品牌策略上,通过多次复牌后,战略已愈发清晰,联想有能力做好手机业务。

今年下半年,联想在手机业务上持续发力。从6月5日至今,联想已经发布了包括Z5、S5 Pro、K5 Pro以及Z5 Pro等型号在内的多款手机,这些手机新品也被称为联想手机重生的“西线舰队”。值得注意的是,这些新品均打出了“性价比”的卖点。

▲联想中国手机业务负责人常程在微博中提及联想手机性价比超越小米。

例如,2017年6月5日发布的Z5手机,主打1299元起“良心价”,占位新国民旗舰手机。面对“低价”质疑,联想集团副总裁、联想中国手机业务负责人常程并不认同,他强调这是“性价比”。

对于联想手机主打的“性价比”策略,付亮认为,今年联想发布的多款手机均主打性价比,甚至和小米、荣耀直接PK,这个策略有一定的可取性,它至少找到了一个切入点。但是,付亮同时也强调,在如今的手机市场竞争中主打性价比也有一定的风险。

“目前众多手机品牌的卖点基本相同,无论是主打全面屏、拍照还是性价比,都是为了增加曝光度。”付亮进一步说,目前2000元以下档位的手机市场竞争比较激烈,而在低价位主打性价比更是面临诸多问题。首先是单台机器毛利率很低,几乎不赚钱;其次是如果厂商不能很快地把这些手机铺向市场并迅速卖出去,容易形成压货。

▲2018年第三季度中国市场智能手机销量排名。来源:Counterpoint

那么,联想手机还能从国内智能手机市场成功突围吗?付亮认为,国内市场六大品牌苹果、华为、小米、OPPO、vivio不管在线下还是线上已经非常强势了,并且牢牢占据了90%以上的市场份额,组成了第一梯队。在这种情况下,联想手机翻身已经变得非常困难。

付亮表示,如果联想还想在行业内继续生存并取得发展的话,首先要把量做起来,再逐渐积累品牌。“相比第二梯队的魅族、锤子、美图手机等,联想手机的实力和资源是最强的,如果它能利用这些优势快速崛起的话,还是有机会的。如果这一次机会再错过,再想改变就很难了。”付亮说。

通信行业观察家项立刚认为,联想手机的超低价策略主要针对的是三四线城市,用这个策略能够把市场份额拉起来。对于联想手机来说,要守好品质的关口。价格便宜的同时,如果品质也能靠得住,那就是东山再起的机会。

给罗永浩的一封信

作者: taylor  泰戈尔读书会

罗总,你好:

近期听闻锤子手机成功分公司,面临解散的风险,笔者虽然无法验证消息是否可靠,但也应该能够猜到罗老师的手机板块业务并不是很好,笔者结合目前的竞争态势提出几点建议。

为了说明问题,那么我们首先分析目前手机市场的基本态势以及竞争方式。手机行业由于涉及上游很多厂商,目前市场已经呈现为规模经济的趋势。可以这么总结:如果手机市场占有率越大,那么越具有竞争态势。基于规模经济,目前竞争厂商建立的各自的竞争壁垒。苹果公司由于孤立的技术体系,建立独立于安卓的壁垒;华为手机因雄厚的技术和成本投入建立了稳固的市场地位,其优势一直不断加强;oppo以及vivio由于在传统线下零售优势同样获得其他对手难以逾越的市场空间;而小米已经打出手机不赚钱的策略,我想其目的应该直指围绕智能手机的应用场景。目前手机市场份额相对固化,任何厂商如果要超越对手都需要付出大代价。所以厂商为了巩固市场地位,都在不断的创新以避免被其他厂商侵蚀的危险。厂商巩固市场地位其中最为重要的因素是对手机的创新投入,而决定手机体验感最为核心的是芯片,所以顶级的市场玩家应该只有华为、三星、苹果。

基于以上的分析,锤子的手机存在以下问题。第一:规模经济下,锤子手机几乎就是小订单,无法获得规模下的成本优势,其代工以及采购成本一定高于其他厂商。其次:锤子手机的潜在用户与其他厂商符合度太高,以锤子手机的手机体验和价格以及销售渠道很难与其他厂商抢用户;最次:锤子手机到目前为止仍无法建立有效的壁垒,使得其他厂商无法获得。那么如果锤子下一步该如何做呢?

一般情况下:对手基于早期的市场布局牢牢把握住了市场主动,并将基于积累的利润不断的扩充到其他不擅长的领域并蚕食弱者的市场空间,如华为和小米加强线下体验店侵蚀OPPO的市场,而小米研发芯片以获得更好的体验感。对手不断的扩充上下游市场,以获得更低的产品价格并渗透到弱者的利润空间,逼迫弱者跟进降价,挤压弱者的市场空间,最终导致弱者内部现金流无法正常运行,从而垄断市场。那么作为锤子该如何思考并守住市场,我认为只有一个路那就是出奇制胜。这是面对强者取胜的唯一法则。那么锤子出什么招才能出奇制胜。

笔者审视手机厂商从原材料到售后服务的全产业过程发现了一个或许是锤子手机崛起的机会。目前市场的全部厂商将潜在用户群集中在年轻人尤其指成年人。目前整体的手机市场几乎都是基于这种定位,因为喜欢数码似乎永远都是年轻人,每次苹果或者小米的发布会几乎都是以年轻人为主题。然而手机潜在的用户却非只有年轻人。那么锤子手机为何不能避开竞争对手,专注于非年轻人领域的手机空间如:“智能手机里面最好的老人机”、“智能手机里面最好的青少年机”等。我想基于这两个定位,锤子手机在关键手机研发部门上可以重点部署并思考:老人在使用手机有哪些痛点,我们应该怎么改进现有的手机以更好的适用于老人?对于手机,青少年关注什么?。基于这种产品定位,并不断加强在用户体验上的研发并建立有效的营销渠道,最终形成市场规模。那么这个市场又多大,这个市场与传统的定位于年轻人的市场空间相当,一旦建立规模,那么基于这种优势,可以继续渗透至其他年龄段,最终获得市场壁垒。

所以我建议:锤子调制自身的定位,以做”智能手机里最好的老人机“和”智能手机里最好的青少年机“为公司经营的定位。公司基于这种定位,深挖潜在用户的痛点,扩展建立营销渠道,并不断延伸至上游零部件市场,最终建立市场规模。一旦建立市场规模,锤子手机可以基于现有的优势渗透至其他厂商的领域,并侵蚀友商的市场空间。

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